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设计以及研究报告的编写之中，这样很容易出现自我封闭的情况，在缺乏与客户充分沟通的情况下形
成定论，这是导致项目陷入停滞或者得不到客户支持的一个原因。咨询顾问应该是开放的、主动的，
在项目思路上、思考模式上应该占据主导和主动的地位；在具体的项目筹划中，应与客户形成更为紧
密的合作模式，这样才能将项目不断推向前进。如果双方始终处于猜疑、有所保留的地步，那么项目
将无法取得良好的效果。
在沟通过程中，咨询顾问应该重点捕捉企业主要领导人的思路，毕竟带领企业风里来雨里去、对于企
业情况最为了解的是他们。但是，这并不意味着与企业领导人沟通好就行了。咨询顾问在多数时间仍
然需要与项目对接人员、各级管理人员进行交流，并且，这个交流也不限于调研阶段的访谈，在项目
研究阶段、方案撰写阶段，均需与相关人员就有关问题进行多次讨论、澄清以及说服，工作做足了，
咨询团队在企业中的地位就得到有效的尊重及维护，有利于咨询公司与客户公司的长期合作。
在项目运作中，我们总能在开完讨论会或培训课之后，听到客户公司的管理人员兴奋地引用我们的用
语，甚至和我们形成了一致的思路，这是最为可喜的现象，也是令我们倍感满足的事情。
第3章
人才辈出——咨询最大的成就
在咨询过程中开始必要的知识转移是保证方案实施后对接项目成员具备实操性、学会系统思考问题方
法的最好方法。企业聘请管理咨询公司，最大的收获在于项目完成之后能培养出一批持续运用科学管
理思维方式为企业作贡献的人才。
客户公司在导入咨询项目之后，其企业管理人员往往会产生依赖的心理，只依赖咨询公司完成艰辛的
劳动成果。殊不知，他们放弃了最好的学习机会。
我们一个客户新设立一个战略管理部门之后，邀请我们做一个市场调研项目。新任的部门经理并没有
身先士卒，在项目对接人员的协调上、在项目调研信息的掌握上都做得很不到位。当需要外出到某市
场集散地实地调研时，我们要求该部门调派相关工作人员会合调研，他竟说不需要了。这样的态度，
错过了最好的与咨询公司合作、学习的机会。
知识转移，为企业培养人才是咨询项目最大的成果。咨询项目能够得以成功实施，最大的保证是企业
对接的项目小组主要成员能够提高学习能力、掌握思维模式与方法技巧。
引导、协助和培养客户拥有解决问题的能力，是经盛公司所有咨询顾问的职责。
中西合璧——理性与感性的完美结合
西方管理思想注重数据，是点性思维模式，其众多的管理工具与管理解决方案均建立在严密而周全的
企业历史数据基础之上的。但是如果生搬硬套在国内的中小型企业中，必将面临水土不服的问题。缺
乏历史数据、难以进行数理分析是中国的正规MBA们面临的极大尴尬。
中国企业最缺的是管理，在管理咨询市场与国外尚有很大距离的情况下，拥有能满足中国企业行业成
功经验要求的本土咨询公司乃至国外咨询公司都少之又少；另外，行业成功经验的背后实际上要求的
是行业研究的数据库，而能够拥有完整数据库的企业、行业协会均是少之又少。这就是很多MBA到了
企业之后就傻眼的原因所在，他们所学的数理分析模型找不到数据来输入！比如石材行业，有限的数
据只是来源于海关总署的统计，而全行业的平均利润率、平均销售额、总产值等都有很多水分，这就
是本土企业的中国特色。
西方管理咨询以数据为主的分析模式有其可以采用的优势，能够使本土企业在过程中逐步学习制度
化、数据化管理的先进管理技术；但西式分析方法的设计原理来源于其管理哲学的基本假设，都是从
管理价值观出发研究企业应当如何管理的问题，而中西传统哲学的差异正是为西式分析方法能够在国
内本土企业中发挥多大的能量打上了大大的问号。如何根据本土企业的实际情况，找到适合本土企业
的管理咨询模式，如何基于我们传统的哲学思想赋予本土企业驾御西方先进管理技术及工具的能力，
这些是摆在中国企业管理者以及本土管理咨询公司最大的课题。
在一次我们给客户企业做的讲解会议上，该企业的一位副总提出了一直疑惑不解的问题：使用西方管
理工具的数据分析到底能否解决我们企业存在的问题。首先，分析框架的基本指标设置是否科学；其
次，数据采集分析过程是否科学；而数据来源的准确性则是最大的问题。
大家进行了激烈的讨论之后，我们提出了我们一向坚持的观点：
中西合璧，感性与理性相结合，才能为中国企业指明出路。尤其是中国的民营企业，最大的问题仍然
是战略思维的问题，如果不从定性、思辨的高度解决问题，那么问题仍将是问题，再好的管理工具也
难以奏效，因为所有的事情归根结底是人的问题，而不是数据的问题。数据只是工具，连怎么使用工
具都缺乏认知，何谈使用工具？
在管理中，不能采用非此即彼的思考方法，而应进行系统的思考。不能脱离中国本土的传统哲学论管
理，也不能简单进行理性管理而放弃感性思维模式，更不能只从感性出发而不考虑执行实施的风险。
中国传统的思辨模式有着强大的生命力，有极强的统御能力，本土企业应以中国哲学为“道”，方能有
效驾驭西方管理之“术”。
效果让事实说话——立竿见影，成绩卓著
经盛文化之成长快乐原则：“快乐咨询，快乐工作，快乐家庭。享受客户企业成长的快乐。感受与公
司一起成长的快乐。体验自己与他人成长的快乐。”
这是经盛咨询快乐文化的表述，更是经盛人在咨询项目中身体力行的理念总结。
我们一个客户的老总在综合战略项目（指经盛公司的独有咨询模型，包括公司战略、人力资源战略和
企业文化战略）结束之后，对我们的项目评价是：立竿见影，成绩卓著！
这是客户基于体验与咨询公司一起成长的由衷说法，成长的快乐已经超越了问题解决本身。
每一次我们返回客户公司的时候，最直接的感受就是企业管理者思想的变化。同样的地点、同样的人
物、同样的问题，但时隔十数日，通过他的语言表述、神情以及行为，都可以捕捉到他思维积极学习
思考的过程。
最近的一次实施辅导中，有一个新加入团队的咨询顾问一起前往，并参加了一次由客户公司副总主持
的深度沟通会。会上这位副总分析问题的深度让他非常惊讶，会后一再指出某总的思路很清晰、分析
很透彻。我们都相视一笑。没有过去的比较就不是比较，从项目谈判开始到如今的半年多时间里，进
步最快的是企业高层管理人员，其次是中层的项目对接人员。他们开始的变化是：只要是我们的观点
得到了认同，第二次开会的时候，他们已经开始用同样的词语表达他们的看法了；接着是从被动地从
咨询公司移植分析工具、管理工具进行运用，到他们在碰到问题时也能主动运用各种工具进行分析了；
再接着就是他们能在与我们的交谈中捕捉我们的思维模式，捕捉我们试图引导他们的思想是什么，并
且在内部讨论中已能运用我们的思维模式进行会议主持了，这时我们才真正从问题解决者转变为问题
解决的协助者。
这才是真正的咨询效果所在，咨询最大的成果并不在于知识成果的转移，关键在于企业管理者思维模
式的转变，这才是企业能体验到的知识财富。
真正的互动此时才刚开始！
每个咨询过程，客户对于咨询公司的认识都经历了从崇拜到怀疑、从怀疑到沟通、从沟通到分享、从
分享到互动的过程。
事实上，企业管理者长期从事企业管理实践，积累了丰富的经验与阅历，只是在思维模式上容易陷入
具体事务之中，难以抽出身心跳出问题看问题；通过咨询项目的运作、培训，只要能够掌握咨询顾问
提供的思考方法，他们很快就能发生质的飞跃，体会到自身的成长。用一位高层的话说：咨询本身就
是给管理干部提升的福利。反之，有些管理者一开始就基于自身利益的顾虑而刻意避开咨询公司，对
于方案的实施也是勉强应付，根本就不去思考为什么要这么做，咨询公司的引导用意何在。一个咨询
流程下来，有的管理干部提升得很快，能够抓住难得的学习与提升机会，而有的管理干部却没有明显
的进步，反而退步了，跟不上企业发展的步伐了。
咨询顾问最高的奖赏尽在客户的承认之中！
经盛之梦——寂寞的，也是精彩的
每当夜深人静，他人已经进入梦乡，而咨询顾问还在挑灯夜战时；每当欢乐佳节，他人与家人共欢庆，
而咨询顾问却孤身远离他乡时，我们感受到了咨询的寂寞！
每当客户执行咨询方案后公司业绩蒸蒸日上，客户赞不绝口时；每当客户企业员工感受到咨询力量而
天天进步时，我们体验到了咨询的精彩！
每个咨询顾问自从进入咨询行业之后，高压力、高效率、高强度就成为工作的代名词。正如经盛公司
《经盛企业文化手册》中说的一样：“没有进步，就是退步。咨询行业是人才汇集的高智商行业，我
们永远都处在战战兢兢、如履薄冰的境界，不能在最短的时间内提升自己，就会失去与别人同台竞争
的资格。所以，今天的事情今天一定要完成，明天的事情最好也能在今天完成。惟有如此，我们才有
可能让一个1岁的小孩不但可以与10岁的小孩同台竞技，并且有取胜的机会。”
这就是咨询公司的真实写照！作为一个出售思