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第二，业务范围性目标内容的制订，除须配合社会经济性目标外，尚需根据
下列因素制定：一是国内外新市场的开拓；二是相关新产品的开发；三是改良品
的开发；四是多元化业务的创办；五是品质、效率、服务、利润、工作环境及行
为规范等水准的提高；六是产品的裁并或放弃。
第三，企业的社会经济性目标与业务范围性目标经制订确认后，应定期以明
确适当的方式表达，作为企业的最高经营指导。
第四，企业主管人员应督促企划及公共关系部门制订书面的企业规章，表明
全体员工应努力追求的方向及目标，以使全体员工自觉地向这个目标努力。
第五，企业整体性经营目标每年应至少检查一次，必要时应随时检查。
（五）个体性经营目标的制定
第一，企业个体性经营目标的制订应以企业整体性目标内容为前提，并参照
外在环境预测情况、内部资料条件及经济策略，作出理智的选择。
第二，企业个体性经营目标应指出概略的数值及时间。凡期间越短者其数值
应越详细及明确，期间较长者可较粗略。但较短期性的目标亦应与较长期性目标
维持密切关联。
第三，企业的个体性经营目标可依长期、中期及年度（一年）时间区别，选
择下列项目：一是销售额及销售成长率；二是利润额及利润率；三是市场占有率
；四是生产力及生产力成长率；五是投资报酬率（可再依净值报酬率、总资产报
酬率等不同基点分列）；六是待开发新产品数目及项目；七是产品改良数及项目
；八是财务结构上的重要比例；九是产销稳定性（或波动性百分比例）；十是人
力资源的发展及动用项目；十一是组织变动项目；十二是应付环境变动的弹性及
多元化项目；十三是研究发展项目及经费；十四是工作环境的改善项目；十五是
社会责任的履行及公共关系的改进项目；十六是环境污染的防治项目；十七是其
他适当的项目。
第四，企业个体性目标的表达，除应含数值及时间因素外，并可依产品类别、
不同地区别、企业性质或生产性质，作简明的叙述，以构成目标体系的重要部分，
其表列方式应按年期列出努力的数值或内容。
第五，企业主管人员应按公司的现有组织单位，将所考虑的个体性目标予以
明确的划分及指派，以建立责任中心体系。当个体性目标或指派体系发生变化时，
则责任中心体系亦应相应修正。
第六，企业主管人员应鼓励各级单位或责任中心负责人，运用目标管理的观
念及技巧，将所公认的目标以最适当的方式与下属人员研讨，并确定各分目标的
最终归属。
第七，各级主管在讨论并接受上级指派的目标后，认为有重大困难无法实现
时应迅速报告上级，便于上一级主管重新修订，再进行讨论。
第八，经研讨后无重大困难的目标，即成为全公司、各责任中心及全体员工
在该时间内的确定工作目标，企业主管人员应将重要目标项目报董事会通过；若
因环境情况变更需更改目标内容及其分派时，也应依照上述方法处理理。
第九，企业主管人员应与整体性目标的检查相配合，每年至少检查一次或修
正其中长期计划、年度计划及专案计划中的个体性经营目标，作为制订策略及经
营方案的根据。
（六）确定经营目标的优先顺序与考核
第一，企业主管人员在制订经营目标过程中，应就各整体性目标间及个体性
目标间确定优先顺序，以便于资源的运用。
第二，企业业务目标的优先顺序，应作客观的成本效益分析，或以主观的
“评分”及“权数”进行比较。
其一，对社会经济性目标的贡献程度；贡献越大者其评分越高。
其二，对公司效率、技术及人性管理成效的贡献程度；凡贡献越大者其评分
越高。
其三，所需投入资源多少；凡资源投入越少而产出越大者其评分越高。
其四，所需特殊人才多少与其获得及培养的难易；凡特殊人才越少或获得及
培养越易者，其评分越高。
其五，所需技术水准高低与其获得及发展的难易；凡技术水准越低或获得及
发展越易者，其评分越高。
其六，所需达成时间长短及其正面影响时间的长短；凡达成时间越短及其正
面影响时间越长者，其评分越高。
其七，某项目标与其他项目标间关联性的高低；凡与其他目标的关联性越高
者，评分越高。
其八，国内外竞争压力的高低；凡竞争压力越低者其评分越高。
其九，其他为企业主管人员及相关单位主管认为重要的因素。
上列因素对业务项目的影响程度，若能转换为数量时，应以“成本效益分析”
方法进行客观的区分；若无法转换为金额时，则以进行主观的优先区分评核。
第三，所列因素的主观权数，由企业主管人员决定。各因素对不同业务项目
的评分，可由最高主管指示某一级助理或专家建议。
第四，企业个体性目标的优先顺序，可由各单位主管建议公司企划部门综合
整理后，送企业主管人员参考。
（七）目标管理与预算的统一
1。预算的特点
预算是以计量的方式表达短期目标并提供执行目标确实可行的方案。
预算即为短期营运计划，其期间通常为一个会计年度。就理论上而言，预算
的编拟需与长期计划所期望的目标配合，即预算是达成短期目标的里程碑，并且
是完成长期目标的踏板。
预算程序的特征在于机械式的、技巧的，很少或不涉及人性因素，例如，编
制预算时首先模拟求出数值资料，然后加以系统的处理并以有意义的方式予以表
达。
预算目标需要有人来执行，而此一目标的拟定却无执行者的参与，结果在组
织内形成一种阶层对立：预算编制人员，以管理阶层的立场设定目标，作为预算
执行人员（劳动阶层）绩效的衡量标准。
由于预算执行人员对预算目标的设定并无实际参与，故对预算的达成不感兴
趣。此外，执行人员害怕以预算目标来评估其绩效，视预算为枷锁；而主管人员
更倾向于利用预算目标为护身符，以树立其权威。预算的主要功能原为计划，次
要功能为控制，这种结果使预算的功能本末倒置，其效用变成不在于积极达到目
标，而在于消极惩处达不到目标的人。因此，员工为了个人安全起见，必会适度
地修正将被评估的工作绩效。
这种不准确的资料层转至高阶层，势必会造成错误的措施，而使整个预算的
计划与控制程序流于形式。就如同David Cherrington 及Owen Cherrington所说
的：“在某种情况下，预算只不过是一既无意义又无用的文件而已。最糟的是其
最大的刺激乃在使员工偏向于反对经理人员”。
如果能将预算编制人员与预算执行人员的对立予以消除，而视所有员工为
“管理团体”里的一分子，则预算制度的缺陷必可大为弥补。因员工受激励便会
主动出谋划策参与设定预算目标。这样，将促使员工乐于接受目标、振奋士气，
进而提高生产力。
许多高阶层人员认为，员工被通知执行决策时，参与行为即已完成，其实这
是“假参与”。除非员工的投入起了具体作用并成为最后决策的一部分，要不然
就不能算是参与。
任何管理团体里，设定绩效标准后，就要求部属对其承担的任务负全责，这
就违反管理上所谓“责任需授以适当权限”的原则。
2。目标管理的特点。
近年来目标管理已成为一重要的管理科学与管理制度，它强调管理的基础是
了解目标的重要性与必要性。如果不知或不能明确认识目标是什么，则经营管理
有如无舵行船，势必徒劳无功。基本概念已由著名的管理学家费尧、泰勒和德鲁
克等人证明甚为简单。不过在管理上的功能直至最近才被认可。精明的经理人员
已承认，要发挥有效的计划功能，务必以考核成果来替代考核作业方式。所以，
目标管理能以目标完成程度的考核来取代作业完成程度的考核，作为增进长、短
期计划功能的最有效工具。
传统的方法针对个人的仪表、自信心、判断力、廉洁、合作性等人格来评估
管理绩效。
上述特性充其量只不过能增进工作效率，并不能确保必定能达成较佳的成果。
故传统绩效评估最大的缺点在于主观地判断工作方式，而不是依据目标评估工作
成果；目标管理则能以明确的目标来评估管理绩效。
由于民主风气的盛行使目标管理日益受重视。目标管理的精神为自我设定目
标、自我评估与自我控制。目标管理制度鼓励部属设定挑战性的目标。经理人员
的责任在协调并帮助其下属设定个别目标同时，建议个别目标与其单位目标相互
吻合，最后，个别目标、单位目标需与总目标协调一致，作为经营计划与绩效的
评估基础，此即为目标管理，如图3…1 所示。管理阶层若能与员工水乳交融、相
互合作，则足以改进自我观念、激励士气、鼓舞动机、沟通意见，并消除不利的
冲突。
3。预算与目标管理统一的必要。
目标管理是制度，旨在更有效的达成预算的计划与控制的理想。此制度运用
民主的方法而有助于承认“量”与“质”的目标，并强调这些目标为经营管理的
基础。事实上，预算为目标管理的先驱，现将二者的关系列表如下表3…2 所示。
很多目标管理论著均忽视了此两种制度的目的与方向的共同性。如果传统预
算制度能具有目标管理的观点，则其缺陷当可消除。预算制度的分权观念、参与
方式以及经验，为建立目标管理制度的基石