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是理想，因他可以提供调整步伐的协调机会。再者，假使目标的内容能说出各人
将来对公司总目标的贡献程度，以及“有形”及“无形”的重要性，则全公司的
成员对自己如何努力将一目了然。
（二）目标设定的基础
“目标”可以一个“组织单位”（以主管为代表），也可以一“个人”为设
定的基础。通常对生产部门及营业（行销）部门内的直线作业人员可以组织单位
及个人工作配额来设定目标；至于其他幕僚性的成员，若工作无法以件来计算时，
则以组织单位为设定目标的基础。在此两者之间，视时机成熟的程度及工作标准
设立的程度而变动目标设定的基础。毫无疑问地，目标设定的基础越接近个人，
则目标管理的效用越能发展到“自我控制”的水准。
（三）目标的挑战性及完成性
目标的水准不宜太低，也不宜太高。若水准太低时，则无挑战性，成员的潜
力没有发挥的余地，使目标的设立形同虚无，对个人及团体都无好处。若水准太
高时，企业成员在一而再，再而三努力之下皆无完成的希望，则在失望之下，难
免产生绝望心情，整个目标系统的设定成为空文，员工情绪及潜力复归低沉。所
以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。
不可随意凭空制造数字，以致目标水准太高或太低都不知道，只有等事后才发现，
而告无用。
为了制订高低适宜的目标水准，许多生产管理及行销管理的技术都派上用场，
如市场研究、销售预测、销售分析、动作与时间研究、生产计划、计划评核等等
皆有助于制订水准适当的工作目标。
（四）目标的项目
每个“组织单位”及“个人”的工作目标项目，应依成员的能力，工作的繁
杂度，工作的负荷量，及所配属资源的多寡（如人数、设备、资金等等），来决
定数目的多寡。假使目标项目有好几个时，应列出重要工作项目的优先顺序。毫
无疑问地，越重要的工作应列为最优先完成的目标，如此一则对企业总目标的完
成较有帮助，二则对个人的激励作用较大。一般而言，目标项目不要太多，以免
使注意力分散，假使项目不能不多时，则应考虑把该原单位分成几个新单位，或
增加新人来加以帮助。
（五）目标的期限
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、自我
控制及纠正，以及工作完成后的评核，设定目标的期限的最好方法是“计划圈”
及“计划评核图”，不管预期完成的时间为一周、二周、一月、三月、半年、一
年、二年……每个工作目标都应附有完成期限，否则“目标管理”的精神很难表
现出来。
（六）目标的设定人
工作目标的设定人可为“部属本人”；可为“部属本人与其主管”；可为
“所有部属与主管”；可为“主管本人”；可为“工业工程师（时间动作研究人
员）”；也可为“机器设备”。当目标的设定人为“部属本人”时，称此种领导
方法为“放任式管理”；当设定人为“部属本人与其主管”时，称为“参与式管
理”；当设定人为“所有部属与主管”时，称为“民主参与式管理”；当设定人
为“主管与部属”时，称为“咨询式管理”；当设定人为“主管本人”时，称为
“独裁式管理”；当设定人为“工业工程师”时，称为“工作标准式管理”；当
设定人为“机器设备”时，称为“自动化管理”。
为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提
高部属自我控制的可能性，现代化的管理哲学主张目标的设定由部属本人（若工
作可划分成个别性时）或所有部属制订，然后与主管商讨及修正，在大家无异议
时定案，以供日后执行及考核的根据。换言之，较进步的“目标管理”应配以
“参与管理”。不过，在工业工程师制订生产工作标准的场合及自动化机器生产
的场合，主管与部属的参与讨论很少能改变工作分量，但却能提高士气，有助于
目标的顺利完成。
（七）目标的测定
每单位及每个人的工作目标经上述制订后，应有可衡量的指标来测定目标执
行的程度，否则花费了甚多精力于上述步骤，却不知执行效果如何，等于石沉大
海，浪费精力与时间。
要测定目标的完成度，首先须要建立情报回送的路线、方式、速度。普通进
度的情报回送以送达执行人为主要，送达给最高主管为次要。回送的方式以书面
数字的比较为佳；而其速度越快越好，但也不必太频繁，以致浪费人力于准备无
用的报告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取纠
正措施的力量。若无自我控制，目标的设定等于浪费。
至于目标的设定是否要书面化的问题，须视情况而定，不必一定将非常细小
的工作也填入书面纸卡。不过较重大的工作项目以书面方式比非书面方式为好，
一则可提醒双方（主管与部属），二则帮助思考具体化。
三、目标管理的推行程序
企业单位推行目标管理所确定的大目标及各部门实施目标是管理者制订各项
营运计划运作及分配资源的基础。企业管理者以此为依据，测定企业的营运绩效。
推行目标管理，通常以高层管理者为起点；由高层管理者制订整个组织的大
目标及部门实施目标。所谓大目标就是总体目标，是指范围较广、目标层次较高
且时间涵盖较长的目标。广泛性的指导原则，是制订层次较低、内容较为具体明
确的部门实施目标的依据。
在大目标确定后，企业各部门根据管理的层次，分别设定各自的目标。各部
门及各单位所设定的目标，必须涵盖在组织的长期目标之内，由上层开始，沿管
理层次由上而下，涉及整个公司各部门。
企业组织中的各级主管，首先必须明确上级的层次目标，才能参与本单位目
标的制订。各级主管设定了本单位的目标后，还必须仔细审查目标是否确与上级
的目标相关。而且，对于任何单位或部门设定的目标，其上级单位或部门也必须
加以审核。这样看来，目标管理所需的沟通是双向的沟通。一方面由上而下，一
方面又由下而上，使整个组织的工作构成一个团队。
这种方式的目标制订程序，具有激发各级主管的责任和创造力的作用。各级
主管从而增强了其对公司大政方针及实施目标的参与感。因此，目标管理具有激
发的效用。
（一）目标管理推行的五大步骤
目标管理在实际推行时，通常遵循下列步骤：
1。由主管机构制订本组织的长远大目标，并据以制订本单位的各项策略计划。
2。各层次的主管人员，分别设定其各自的短期目标。
3。各层次主管人员根据短期目标制订各项行动计划或方案。
4。再研究制订出用以衡量目标执行情况及实行监督控制的制度，使有关资料
可以向较高层次进行反馈。
5。如果实际成果达不到预期目标，则需要采取必要的纠正措施。
由此可知，目标管理方式使组织中的上下各级管理人员都能明确认定其应该
完成的目标；并据以制订计划及方案；承担相应的责任；且能对实际成果加以衡
量和评价。
图4…1 为企业管理层次与目标层次的关系。
（二）目标管理推行中的重要环节
1。制订目标的必要性及其注意事项
有效的目标管理，必须首先制订出项目“大目标”。制订大目标的用意就在
于阐明项目的意图及对未来情况的期望。
所以，高层管理者在制订大目标时，首先必须决定本项目的最终结果。所谓
大目标就应考虑以下问题：
（1 ）本项目组为什么要存在；
（2 ）本项目组是怎样的一个机构；
（3 ）本项目组有什么可以开发的潜力。
此外，还必须确认产品或服务的是否正确，并明了这些产品或服务对于客户
需求改变时所要扮演的角色。
因此，管理层在制订项目的大目标时，首先应对有关技术的成长、产品的开
发、竞争对手的情况、国家政策情况，以及社会需要及消费者需要的变化等因素，
应加以周详的考虑预测。
项目组的内在因素，也是应予考虑的。因为许多项目组本身可以动用的财力
等都是在制订组织大目标的时候应加以认真研究的。
大目标还应该是不能轻易就可以完成的。如果一项为期5 年的项目，大目标
竟然在一年内就已完成了，就不能称之为项目的大目标。大目标应该是有效并且
实际的。
2。计划的目的
企业的计划，大致可分为两类：一类是“策略计划”，一类是“行动计划”。
所谓策略计划，是由企业的高层管理者负责制订的，通常与大目标直接相关，并
与其他层次的目标相连。至于所谓行动计划，通常比较详尽，且多是与各部门目
标有关的计划。策略计划是行动计划的指引。
推行目标管理，重点在于确定应该做些什么。因此，管理层也必然由此引出
“如何做”的问题。要指出的是，计划是目标管理中的一部分，所以计划也必须
主动积极，集中注意力以实现目标。而且推行目标管理，对于计划有鼓励的作用。
之所以有这样的作用，是由于在推行时，管理层必然为了达成各项重要的成果，
而努力配合企业的成长及获利能力需求的原因。
3。分阶段实施目标的制订
制订了长期的大目标之后，接着就需在整个企业中制订每个发展阶段要实现
的目标。所谓目标，通常以一年为期，设定在该段时间内应达成的成果。