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松的，而必须是彼此间“铿锵丁当”发出火花才好。
所谓“盘问”，是在以不侵犯对方的自由表决的权力作为前提下提出问题、
抛出问题，最好具有引发反省的作用。不只是指示说这样做、那样做。而是一有
机会，就跻身到对方的工作中，给予刺激，使其积极紧张地工作。所谓“应答”
是，对于对方的“盘问”应迅速应
对，即使对方没有明显的“盘问”，也要察言观色，趁机早点予以回应。
对于盘问与应答的关系，可以概括为两点。
（1 ）盘问与应答都强调要先发制人。亦即要事先察知征兆，在对方还未发
言以前，主动开口，以掌握主动权。虽然做到这点很困难，但秘诀只有一条，就
是时刻关心对方的工作。
（2 ）盘问与应答应该是双向交流才可以。也就是说，不但是上级来盘问，
由下级应答，同时下属也向上级盘问，而由上司来应答。
这样反复的盘问、交互应答，才能培养出活跃的工作气氛。
对于推行目标管理，人们往往过分注重开始时的目标设定和最后的成果评价，
中间则常使人有空洞脱节的感觉。这样，便流于烟囱式的管理，虚有其表，难以
发生作用。
推行目标管理的成果好坏，取决于中间过程是否成功。
七、目标推行过程中应注意的问题
到目前为止，还没有一家企业建立起毫无缺陷的或者说是十全十美的目标管
理，十全十美的目标管理是谁也不可能建立起来的！因此，在目标管理推行之后，
总要有一个最后执行阶段。而且，这一阶段还要不同程度地继续下去。这个阶段
包括不断评价目标管理方法的有效性，并作必要的修订，或根据已经取得经验作
相应的改进。
如果脱离原方法距离较大，最好用最初推行时使用的定期教育会议进行处理。
季度进展评议会也是评价管理方法本身和作出进一步改进的很好手段，是可以贯
彻始终的。可以说，目标管理在很大程度上是一种意想，是一种把事情做得更好
和强调不断提高的方法。意想是不能马上改变的，目标管理也不会马上奏效。这
个道理管理者是应当明白的。
（一）如何执行目标
推行目标管理制度的过程中，由于目标的设定，对各人应进行的方向与进度
已有了明确规定，因此，上级应赋予下属充分的职权，目的在于让他们实现自我
控制、为完成自己的目标而不断努力，切忌处处加以干涉或给予不必要的指示。
在目标的推行过程中，主管要信赖下属有执行目标的能力，实际上要求每月
提出一次实事求是的全面综合性报告就可以了，但也要注意经常性沟通。
目标管理的过程特别强调自我控制，但是下属是否能够做好自我控制，要看
主管人员是否充分地实行授权。自我控制并不表示主管可以袖手旁观，不加以过
问，而是要采用“例外管理”从事管理活动。“例外管理”的基本要求是：当业
务在正常的状况下进行时，主管不必干预工作的进行；但当业务进行中发生了严
重的问题，例如与实际差异太大或非部属的能力及权限所能解决时，主管则应给
予适当的指示或协助，以解决其困难。
在推行目标时，组织内的所有人员应注意以下几点：
（1 ）每人须记住组织的总目标，以及自己的目标与工作进度表。这是有效
运用自己的权限、自我控制、努力达到目标的基础。
（2 ）对于未列入目标中的工作，也应用心去做，而不应只限于自己的目标
工作，这样才能有效地完成自己所管辖的全部工作。
（3 ）除日常管理工作外，各上级主管还须定期与下级和员工接触，综合调
整目标的达成状况，使整个组织的业务能平衡发展。
（4 ）对于所发生的特殊情况，如果必须报告上级应尽量以最快的方式提出
报告，使上级能尽快掌握目标执行过程中的特殊变化。以利于作出及时的反应。
（5 ）除非下属要求上级人员给予指导或协助，否则，工作上的细节应由下
属亲自处理，上级应避免作不必要的干涉。
（二）如何适应环境的变化
在推行目标管理的过程中，原则上虽应尽量避免在其中更改目标。但目标具
有极富弹性的特质，因此，不可能一成不变，可以改善目标原有的特质。通常所
设定的目标多是以季、年或更长期限为执行期间的，因此，常可能因环境变迁或
无法预测，而导致该项目标变得不切实际。因此，凡是需要大幅更改的目标，应
迅速加以更改。不过，要强调的是，变更目标或变动进度表之前，目标的步骤一
样逐步展开，由上级人员与部属共同商议而决定。
目标更改的原因，有以下几点：
（1 ）由于物价的波动。某一家纸浆公司认为，当物价波动时，必须修正预
算。该公司制造纸浆的原料，除了本省产的纸浆原料及蔗浆原料外，其余都必须
依赖进口。但原料生产国常因国际油价的市场需求暴涨，一再提高价格，所以价
格常常变动，为适合实际的需要，企业必须修正预算，并修改目标。
（2 ）由于订单的变动。某一家电子公司通常的做法是：当客户的订单变动
时，相应适度的调整目标，以配合实际的需要。该公司以生产电子零件等外销品
而闻名于国内外，但由于客户多采用小批量订购的方式，且订购的前置期间短，
因此，客户的增减或订单的变化常使公司原订立的目标发生变化，所以必须加以
适度的修改。
（3 ）由于经济情况的变动。比如汇率的变动或银行利率的变化，常常使财
务部门所订的目标变得不具有任何意义。
（4 ）公司内部环境的变动。如：劳工短缺会使预定生产的进度延期；因为
机器设备的临时故障可能影响到生产部门的生产量；人事变动如人员调职、离职
时，需要再修改原先所订的目标。
在很多情况下，环境因素的变动使目标变得毫无意义。为此，要变更目标以
配合实际的需要，但仍有些管理者仍抱着不希望变更目标的态度，究其原因可从
下面两点来说明：
（1 ）假如目标变更频繁并且极其容易达到，则目标本身就失去了意义，而
且在以后设定目标时，相关人员必然会抱着敷衍了事、漠不关心的态度，如此一
来，将使所设定的目标变得毫无价值。
（2 ）目标之间形成彼此相互依存的一个目标网。假如某一部门改变目标，
势必影响其全部门的目标，一个人的目标变更将使很多人要随之改变，这样容易
使公司的目标网遭到破坏。
总而言之，目标可以变更，因为假如目标已不切合实际，即使不予变更，本
身也没有任何意义可言。但也不能轻易就变更。在设定和推行目标时应考虑到未
来环境的变化，使目标能够具有弹性，在变更目标时则应考虑到这种变更对整个
目标网的影响。
（三）如何正确、有效地使用报告和程序
在探讨目标推行过程中的有效控管时，我们还要重新思考一下对报告、程序
和报表的使用。
报告和程序是必要的管理工具，但它很容易被误用，一旦误用就会很容易造
成极大危害。通常有三种误用报告和程序的情况：第一种情况是认为程序是道德
的工具。其实，程序的原则完全是经济的原则。因为它们从不决定什么是应该做
的，只决定怎样才有可能最快地做好某件事。而且正确的管理方式是从来不是
“程序化”的；正确的行为也从来不能通过程序采建立的。第二种误用是把程序
视为对判断的一种替代。我们强调，只有在无需再作判断的情况下，程序才能起
作用。事实上，对好的程序的检验是，即使在最寻常的过程中，这个程序也能迅
速确定某些情况不宜套用一个模式，而需要进行特殊处理和根据判断进行决策。
最普遍的误用报告和程序的情况是把报告和程序当作上级对下属管理的工具。
常有这样的情况，一个工厂管理人员不得不填写20种表格，分别向会计、工程师
或中心办公室的职员提供他本人可能并不需要的信息。结果是他的注意力不再放
在他自己的工作上。因为，为了满足那些出于控制目的的主管们的需要，他往往
会把精力放在汇报上，对自己的工作成果则“来不及”关心。其结果是领导和他
本人都被误导了。如，有一家大的保险公司着手实施一项“改进管理”的方案。
为此公司建立了一个强有力的专门机构———中心办公室，从事有关保险费率更
改，理赔、控制销售成本、制订销售方法等诸如此类的事，这个组织工作做得很
好。但是，自那时开始，实际的经营业绩却在下降。因为在第一线工作的管理人
员花费越来越多的时间填写报告，花费越来越少的时间做他们的业务。更糟的是，
他们很快学会在报表业绩上做表面文章。在第一线工作的管理人员将最高管理层
和他的智囊班子视为过于精明的敌人，或者尽可能敬而远之。
所以应该将报告和程序置于最低的限度，并且，只有当它们确实能节省时间
和劳力时才加以运用。报告和程序必须尽可能地简单和实用。
每个企业应该定期审查是否需要那些正在使用的全部的报告和程序。或者至
少每隔5 年应该对每一种报表的时效性进行一次审查。有一个例子，一家历史悠
久的公用事业公司因报告和表格像亚马逊河的雨林一样大肆泛滥，而使企业的生
命受到窒息性的威胁。为了处理这种状况，一位管理学的权威人士建议，所有报
告同时停止2 个月，只有那些在停止报告后管理人员仍然要求要的报告才允许恢
复使用。这样做的结果是该公司里削减了3/4 的报告和表格�