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也可约聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属下间的初步目标会谈
时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。
3。抗拒性。
就短期而言，目标管理像其他要求参与的做法一样，可能是很耗费时日。其
若与权威式由上而下的计划控制并只有单线沟通相比，目标管理是一种最深奥的
双轨沟通过程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的
时间要比单线指令多得多。
另外，建议与协议写成书面时，实施目标管理方易生效。由于目标管理的建
议、检讨、报告是一项周而复始的反复过程，花于书写的时间相当的多。而时间
乃是主管人员最宝贵的资源。许多主管常为眼前工作忙碌不堪，对于要占不少时
间的目标管理就心生厌恶，何况目标管理纵能生效，也是将来的事。其总认为自
己算得上是能干的经理人才，因而可能就觉得犯不着为了不必要的尝试而冒险花
上那么多时间和精力了。
4。冲突性。
目标管理的个人主义导向确可满足自我需求的升华。不过其作法虽使人对工
作增加承诺，但这番好意也有些坏的影响。在这一制度下，每人皆只注意到自己
所属的单位，而忽视了其个人目标应如何与组织目标相配合的问题。当然，这种
问题并非目标管理所独有，但若采用的是由上而下的计划和控制制度，每一较高
层主管就负起协调属下的各项目标和活动的责任。这种基于阶层体系的机能作用
迄今仍为有效的统合技术。
在目标管理作业中由属下发动计划时，他们很难得会预想到怎样使所提建议
与其同僚所提的相互关联。行销部门可能希望推出一项新产品，但生产部门却盼
望延后一年推出以待新机器加入生产。人事部门可能计划加雇未成年的人，而其
他部门却想实施人员精简。此种差距和冲突必须亟待协调而趋于一致，企业的最
高负责人应让其一级主管都能了解每个人的提案彼此都有关系，鼓励他们作适当
修正，他很可能召集所属主管开会商讨，致使他们个人的计划得以统合。
明理的人可能通过协商而达成协议，其实并非总是如此。甚至这类人也可能
厌恶同僚与上司的压力，而认为这些压力限制了目标管理所容许的自主权。满怀
权力与成就欲的人会对他自己所提议的各项目标坚持不让，以至于他们只能从一
个角度去看组织整体，他们往往觉得自己的职能与建议对组织是最重要的。做上
司的主管可能就有时时指示修正计划的必要，然而这也可能被认为与目标管理哲
学不一致。
5。不相一致。
传统的计划、控制制度含有计划的流程，为单向的，计划的各项目标都是自
上往下移动。理论上，这样可以使目标配合很好，并确保使低阶层目标的总和就
成为组织的总目标。这种可以预见的目标一致性也就是传统管理制度的引人之处，
不幸的是由上而下的目标有时不切实际，而且也不可能达成。
目标管理的最初概念恰好相反：其目标流程是由下而上，从最基层寻阶而上
直到最高层，基层目标的总和应该就是最高层的目标。不幸这一制度实行起来并
不如此理想，因为不同的管理阶层并不相互往来，甚至各自为政，其意图也不一
致。
高层主管当然不是一切听从属下，任由基层主管们说什么就是什么。他们心
里也有目标，并不可能没有目标。在设立目标的过程中，上层主管先不说出自己
的想法，任由目标管理由下而上的计划作业推进，希望属下们所拟计划的总和会
等于或超越其所期望的。果能如此，最好不过；倘若不然，则高阶层可能会要求
每个人重做一次，并且要大家努力一点。这种压力在不知不觉间破坏了目标管理
的哲学，而导致每一阶层于设立目标时不求自我挑战，发挥潜能，只在猜度何者
为其上级的最低期望，要求尽量符合，以免被打回而已。
甚至高阶层主管所提出的目标与较低层目标并无抵触时，大多数目标管理制
度也会流于夸大或膨胀：总是假设今年的目标必须超过去年的，即使情况未见有
改善的可能。在有些组织机构内，人们认为达不到计划目标也总比降低目标为佳，
于是目标只会升高，不会降低。
大多数的经营公司，在开始设立目标以前，就宣布其对当年度在各方面的期
望，如在销售、利润、设备扩充等方面，再附以大家不易知道的资料：摘述主要
的环境发展与变迁。这些一般性目标就成为低阶层拟订目标的指南；如属下们的
提议汇总起来而达不到高阶层的愿望，则此一指南也含有警告性质，要求属下最
好准备良好理由以供说明。如此由高阶层先陈述其目标的做法，高阶层自然加上
了压力，这样做也就不合乎目标管理的哲学；但这样明白而老实地先向大家宣布，
或者要比中心藏着目标而不说为佳，而高阶层又是一定有其目标的。
怎样使目标管理与高阶层的策略计划相协调始终是一个问题。高阶层有确定
组织任务与企业目标，并向员工公开宣布的责任。此种内部纵然有了由下而上的
参与制度，仍然不能放松。其实，这种工作在目标管理制度之下要比在由上而下
传统管理下更为重要，因为在统合低阶层目标时，策略计划应该是主要的指南。
低阶层的提议和成果应及时帮助高阶层对本组织的能力及其所处真实环境有
更佳的了解。来自基层的情报将有助于精炼和修正基本组织策略的工作。
3。考绩脱节。
最合逻辑的是依据属下自己所报告的成果，再由绩效资料加以证实，以作为
分配工作报酬的依据。不幸地，有些组织，考绩与奖惩制度完全与目标管理的绩
效背道而驰，且不一致。
这种情况存在的理由之一，是该组织的管理尚未完全进入目标管理制度时，
依附于控制奖惩的原有制度不肯松手。另外一种使目标管理绩效与考绩制度分离
的原因是，上级主管持有秘密的绩效目标与评估标准，致使属下无从知晓其真正
评价基础。这些既可能是客观的绩效成果，也可能是主观的行为。例如，权威式
的上司可能对他们的属员给以较高评分时，并无绩效资料可凭。很多人也都有此
倾向，对于自己心目中的人物如：精力充沛的或是文静的人、富进取性的或是很
有耐性的人、坚决果断的或是富于思考的人等会给予较高的评价。
上司也喜欢会节省时间而能承担得了所赋各项责任的属员，和非必要不以细
节烦扰上司而自能完成工作的人。也许上司最喜欢在属下身上得到的是其可靠与
忠诚。忠诚与可靠的最佳表现是在适时默默完成工作。
7。无法衡量目标。
衡量绩效无方法可言，目标管理对此并无妙方。只是希望低阶层借目标管理
而对他们的活动懂得更多，更能如何决定衡量基准。然而，有些目标可能是无法
衡量的。
第六章 目标管理与整体规划
在目标管理发展过程中，同时另一种管理观念和方法也在平行发展，这就是
所谓的“整体规划”。但是今天，一般认为，整体规划已经纳入目标管理之内，
而成为后者整个体系中的一个重要支柱。因此，人们亦有了解二者的发展及其关
系的必要。
依哈佛大学企管学院郝威尔的研究，目标管理的发展可分三个阶段：
一、以绩效评估为中心的目标管理
这一阶段大致是20世纪50年代末及60年代之初的一段时间。当时，目标管理
的提出，主要系针对传统绩效评估制度的缺点。因为在后一制度下，评估制度系
属所谓“个人气质导向”的一种评估，即根据一位经理人员是否热诚、主动、合
作、正直、外表以及判断能力等以评定其高下。这种评估制度即不公平———因
此种气质常系与生俱来，亦与其对于机构的贡献大小无关。
当时所采行的目标管理，遂主张以“工作成果”代替“个人气质”为评估的
标准。在这制度下，由经理人员自己提出目标，得到上级批准后，即依此目标而
努力，而对其他绩效的评估，亦以目标为衡量标准。这样一来对于各经理人员不
但公平，而且具有激励作用。因为经理人员可参与决定目标，自行选择达到目标
的方式（在不侵犯其他经理人员的范围内），而且事先明白评估的标准。
二、以目标的结合为中心的目标管理
这一阶段大致开始于20世纪60年代中期。原因是：上述以绩效评估为中心的
目标管理，虽具有公平及激励作用的优点，但是疏忽了个人目标与整体组织目标
之间的关系；疏忽了各经理、各单位，只是整个组织的一单位；忘记了以前所以
要各人设定目标，是为了使其能对整个组织目标的达成有所贡献。
在这观念改变下，目标管理的重点，遂由以绩效评估为中心，转移为如何将
各人各单位的目标予以结合；亦即如何使目标管理成为整个管理程序中的一基本
部分。因此，在实施目标管理的企业中，遂出现有几点新的趋向：
目标管理的推动力量不再来自人事部门，而来自各级主管，尤其是总经理本
人。
目标的制定不再与规划———预算周期分离，而成为后者的一部分，因而使
目标无论在横的或纵的方面都互相连接。
由于这一结合程序，使管理程序大为改进；部门与阶层之间获得更佳的协调
与沟通，矛盾或重复之处得以避免，整个组织皆经调整以反映目标的结构。
但是在这种精神下的目标管理仍有一大缺点：它是短期导向的；通常所着眼
的只是下一年度的经营。这种短期的