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利结合的原则，严格按照考核标准和计分方法进行。要注意激励方式是否与目标
成果情况挂钩，是否能够分开档次、奖优罚劣，是否可以正确处理企业内部的纵
横关系等。
3。咨询的方法
目标管理咨询不同于以往的对企业情况的例行检查。以往主要是检查企业对
上级的指示和所下达的任务是否遵照执行以及执行的情况如何，对企业中存在的
问题往往缺乏定量的分析。而目标管理咨询则要求采取科学方法，通过对企业现
状的调查，找出企业管理中存在的主要问题，在征得企业有关人员同意的基础上，
提出改善的具体措施，帮助企业组织实施，以达到提高经济效益的目的。其主要
特点和方法是：
①强调现场调查。目标管理咨询对企业问题的调查方式，不只是简单地听汇
报、看材料，更主要的是通过实际和现场的调查，从而掌握可靠数据。如对工人
的劳动率、工时利用率、设备利用率等都由咨询人员亲自到现场调查，取得第一
手的材料，然后再根据掌握的资料，找出问题所在，并提出具体的改进方案。
②注重数据。咨询中，无论是调查分析问题，还是提出改进措施，都反对模
棱两可的做法，而特别注重用图表、数据来说明问题。这样不仅可以抓住问题，
突出重点，而且可以提出切实可行的改善措施，避免犯主观主义的错误。
③注重改进方案的落实。咨询中所提出的改进方案，必须是切实可行的。为
了达到这一要求，咨询人员在提出改进方案时，必须反复征询企业有关科室、车
间、班组及企业领导的意见，直到各个方面取得比较一致的看法时为止。如果有
的改进措施，从长远来看是可行的，但缺乏现实可行性，就应该给企业留出一定
的时间，待条件成熟后再组织落实。
④目标管理咨询适用于各类企业，但主要是面向中小型的企业。因为中小型
企业管理人员较少，部门设置不全面，各种专业人员不足。要在目标管理中迅速
提高企业经营管理水平，最简单有效的方法就是借助于企业外部的咨询力量。
4。目标管理中存在的几个具体问题
目标管理学说因为简单、有效，而令人感到鼓舞，但是在实际推行过程中仍
有相当多的困难。某些公司在推行中遇到不少的问题，使得目标管理不能够顺利
推行，因此，往往不能达成原先的预期成果。
以下几点就是在实际推行中所发现的问题，这些问题极易导致目标管理的推
行失败，或者不能发生原有的效果。
①对于目标设定者没有给予有效的指导。目标管理无法有效推行的一项重要
原因，就是没有给予目标设定者任何有效的指导。因此，在设定目标时必须事先
了解公司的状况、自己所要负责的工作范围，以及公司的规划前提等情况。
②商定目标后，主管就撒手不管，既不指导又不追踪评价及提供必要协助，
只在期末时评估绩效，进行成果考评。
在实施目标管理的公司中，也常发现上述的危机，特别是在一些只重视形式
而不是真正在推行目标管理的公司里。目标管理使工作人员在心中存有达到目标
的一幅蓝图，因此他要求拥有所需的资源及自由裁决权，并有高度自主权。任何
一位员工均不希望上司多加干预或不断检查。但是上司也不应该不闻不问，认为
对于员工所执行的每项工作都能顺利达成，因此，在期限届满前，不进行任何形
式的查核。
事实上，上司应掌握企业的种种情况，如员工执行目标的情形，进度如何，
有没有什么困难，需要何种协助等。上司应采取书面报告或采用磋商方式，定期
或不定期来审查执行情形，同时，还给予必要的协助和辅导，以帮助部属达到目
标。
③不同环境的目标执行人采用了同一种考评标准。当对目标管理进行考评时，
也常见到一种错误的做法，即运用不切实际的标准来评估绩效。事实上，对于在
不同市场或不同环境中工作的经理人，应采用不同标准加以评估。在不同基准上
的经理人，如果用同一标准来衡量员工的努力情况，似乎有失公平，结果必将导
致员工受挫、抗拒，并且可能使管理变为一项数字游戏。
④设订目标时独断专行。在研究使目标管理推行失败的种种原因中，常常可
以发现上司对于下级的设定目标工作过分干涉，这是一个不容忽视的问题。虽然
上司有权力核定下级的目标，但假使上司过分地强调目标必须达到某种水准，或
强迫下级设定某种目标，如此一来，将使目标管理流于形式。
⑤只有直线部门有目标。这是推行目标管理制度工作中常发现的问题。在大
型企业中，组织层级较多，最高主管常借着目标管理制度来掌握目标网的上端，
进而控制整个企业，但在组织中如果只有直线部门设定目标，势必会使整个目标
网产生断层，从而无法掌握整个企业。
⑥内外环境变动时，目标没有进行弹性调整，或仅调整了其中若干项，没有
考虑到目标网中其他会受影响的项目。
当外界的环境条件或内在的情况发生变化时，企业应该弹性修改目标，使目
标能切实符合实际需要。但是不少公司不愿意修改目标。当然随意修正目标可能
使其变得毫无意义，而且整个目标网中的某些目标也没有必要随着变更，但假如
目标不加修改以配合环境的变化，就有可能使未来检讨、评估及奖励等方面的工
作发生问题。
⑦只重视短期目标而牺牲长期绩效。推行目标管理制度的企业，设定的目标
多是不超过一年，甚至一个季度的。这种作法常会因过度追求短期成果而牺牲了
长期绩效，尤其在各级经营干部间经常轮调的公司更容易发现这种现象。过分强
调短期目标，容易使资源的利用无效率，而且由于忽视经济情况的变化，容易造
成危机。为解决这种危机，企业在各阶层商订目标时应很仔细，以长期目标为评
价基准，随时检查短期目标的方向是否与长期目标一致。公司还应制订一套长期
发展计划，作为未来努力的指导准则。
为解决上述问题，卓有成效地推行目标管理，必须注意下列事项：
①应保证员工有机会参与目标管理的具体工作，并将其主要工作职责定为目
标。此外，应使他们对组织的总目标有所了解。这样，不仅便于设定目标，而且
有助于总目标的达成。在审查及协商阶段，更应切实审核，使设订的目标不致流
于形式。
②协商是有效推行目标管理的关键，在上下共同协商目标之际，应该由员工
先发表意见，如此既可使员工的努力获得承认，又可加强他们的参与感。协商也
是改善沟通的关键所在，就所欲达成的绩效详细加以讨论，可确保上司及部属双
方对追寻方向及如何达成目标等，获得一致的意见。
③在设定目标时必须考虑衡量指标及评估成果的方法，一旦评估指标确定下
来，应该随即订立出考评时间表，可以是正式或非正式地进行，也可定期或不定
期实施，主要目的在于通过评估使员工密切注意目标执行的进度及强调执行目标
的重要性。
④设定有效目标的关键在上司。因此，主管应从本身所负的职责来考评其对
整个组织的作用；而作为员工，更应该支持直属主管，对当前所存在的问题深刻
了解。设定的目标应以书面形式记载，作为规划及指导工作的依据。
⑤有关目标管理的教育和培训，应在执行阶段以前完成，并使全体员工都能
了解目标管理的精髓，将思考方式从“做什么事”转变为“达成什么样的绩效”。
对于目标管理的培训，要经常化。务必使员工适应这种制度的实施，加强对这一
制度的了解与认识。
⑥目标不能订得过广、过高，以免造成资源分散，导致员工士气消沉。反过
来讲，目标也不能订得太低，要具有挑战性，才能激发员工的潜力。
⑦期中考评可使上司有机会查核工作目标的进展情形，并在必要时给予帮助。
在期中考评时，上司应专心倾听员工的述说，给予必要的协助。期中考评可以查
核下级执行目标的情况，借此证实原先设定目标是否达成。如果目标必须修正，
或计划应有所更改，上司与员工应共同规划、协力完成。
⑧一项优异的目标管理制度，应将员工的成长与发展视为企业的目标之一。
在目标设定阶段，可以要求员工填入自己的进修计划。员工订立发展目标，则上
司与员工间即形成一种非正式的契约关系。利用目标管理，可使员工的发展计划
发挥积极的力量。
⑨假如能在年度进行中适时发挥考评及修正的功能，则年度考核的作用可以
理解为验收、认证及奖惩。无论在年度进行中目标执行的情形如何，企业都应使
员工感到年度考核具有激励的作用。在年度考核时应允许员工参与评估并显示其
目标达成的结果。最后，在年度考评过程中，切莫使年度考核变为只是协商下年
度目标的活动。年度考核应针对本年度目标执行情形，将注意力放在增强与激励
的运用上，而不要分散员工的注意力。
⑩主管人员必须亲身参与，并对目标管理给予承诺；须将他本人对目标管理
的兴趣及承诺告知全体员工（所谓的主管人员指企业的高层管理人）。
11目标管理不应只是撰写报告，应就可计算绩效的工作范围，设定合理的目
标。设定的目标务必切合实际，而不是设定乐观的目标。
五、目标管理的优缺点和一些建议
目标管理可能是到目前为止运用实务上最有力的管理工具，其简单而容易被
人接受的逻辑，足以反映管理的目标何在。对组织内的成