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作的前提条件，认真地审查所订的各个目标。这反过来又要进行集体的讨论以确
保在实际中使这个目标网络紧密地交织在一起。
7。确定随意武断的目标
目标管理失败的一个主要原因，就是经理人随意武断地为其下属确定目标。
因为上级领导人有权批准其下属上报给他的目标，如果他把一些随意武断的目标
强加给其下属，那就会伤害对实现这些目标承担着责任的下属的感情。实际上，
这些武断地强加的目标是各个主管人员，尤其是中下层主管人员心存怨言的主要
原因之一。
确立随意武断的目标是自毁的，也是愚蠢的。上级领导人这样做的原因是缺
乏知识、经验以及解决问题的办法，而这些正是一般下属人员所具有的。目标协
调会议的经验，引起人们对处在组织较低层次的有用知识的极大重视。
8。没有坚持可考核性
对于所订的目标无论在数量或质量方面都是可考核的要求，也许是目标管理
成功的关键。如前所述，要使一个目标具有可考核性就必须在将来某一特定时间，
使人们回顾过去并且知道他（她）完成了目标还是没完成目标。
然而，令人吃惊的是，许多以目标管理形式出现的计划都是建立在不清楚的
目标之上的。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或
“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，
因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。只要做
一些工作，思考一下，任何目标都可以在数量上或质量上具有可考核性。无论在
企业，政府机关还是在其他的组织中，都不可能有不可考核的目标。如果目标管
理不可考核，就肯定会使所进行的活动陷入宗教式的热诚和笼统的境地，而无益
于对管理工作或工作效果的评价。
9。过分强调数量目标
在许多重要的计划中，人们会发现为了使工作方法更具可考核性而过分强调
数字，即数量目标。但是有许多重要的目标是不能简单地用数量来规定的。例如，
一个新产品研究开发计划，一个销售和广告的计划，还有使人事部门工作更重要
的计划，这些计划的许多重要因素用数量指标来规定是没有意义的。
然而，通过描述这些计划的特点以及强调不同组成部分应完成的日期等方法，
也可以使目标具有可考核性。
10。 运用不合适的标准
另一个错误，特别是在用于评价目标时，是运用的标准不适当。在一个大的
公司，其总部确立了一套适用于其在美国各分公司的评价绩效的标准。为此，在
评价加利福尼亚南部分支机构的经理的成绩时，使用了以评价北达科塔或佐治亚
州的同样标准。
11。 成效有限
从对许多企业和政府事业的调查发现，无论基层人员或主管人员均对目标管
理谈得多、做得少、富于宗教的热忱，远大于对目标管理制度中有意义的行动。
许多认为或相信已经实施目标管理的人，其实并未真正将之视为一种制度而加以
合理的运用。据专家的经验和调查其成功率不超过20％ —25％ ，有些顾问公司调
查指出美国500 家大企业，只有半数具有目标管理制度，其中仅有少于20％ 的企
业尚可称合理有效；换言之，美国虽常被视为管理方面具有高度发展的国家，但
只有10％ 的企业，在这一方面有所成就。
此一发现令人惊讶，更令人泄气的是，目标管理的运用不当却归咎于个人或
训练部门的花招，只有那些觉醒到有合作必要的人才会确实奉行。有些人可能采
取行动和纸上作业，惟已失其精神和真义。又如所有的人都在纸上谈兵，不仅目
标管理得不到信任，且高阶层可能在数年内不会再给予介绍的机会。
由于目标管理对利润、企业和部门目标的达成及成员的满足与否会产生巨大
的冲击，毫无疑问的，值得使该管理制度有效。惟在付诸实施之前，人们应思及
目标管理的许多好处并认识其价值，同时更须警惕在实务上会遭遇到的限制和错
误。
稍加思索就可看到，在经营范围广泛的时候，这类标准对于在不同的市场和
环境下经营的经理来说，不可能是同样适用的。在这种情况下，他们几乎都理所
当然地不一样。结果会如何呢？结果是招致失败、抵制、不真正地承担责任、与
上级领导和公司玩数字游戏。该公司的情况确实是这样。当管理工作变成为一种
数字游戏时，几乎普遍存在这样一种情况，即要保护自己而又相当聪明的下属人
员，在这场游戏中能击败他们的上司。
在目标管理的系统方法中总是存在着这样的问题：一旦目标被确立以后，实
现目标的过程就不能由上级主管人员充分把握。利用目标进行管理的一个主要优
点就是，项目负责人具有实现目标所需的特许权限，归他使用适当的资源和自主
权，并可给予下级人员在实现目标上的高度的工作自由。人们不期望上级主管人
员干预或不断地检查下属的工作。而上级领导则不应坐等，不应设想每件事都进
展顺利，不到目标应当完成的日子不去检查工作进度。
上级主管人员和其下属之间应经常交流信息资料，以了解下属实现目标的进
展如何。上级领导应通过这个信息交流和对工作的检查评价而经常地考查实现目
标的进程，并且应该使自己帮助下属实现目标。这不是、也不应该是包办代替下
属的工作任务，他只是帮助某一职务的主管人员而已。大多数下属人员欢迎上级
对他们工作中存在的问题加以监督，给予评价和帮助，也欢迎上级帮助他们排除
在获得成就过程中的障碍。
一个良好的公司形象，可能成为企业的关键力量，但它用数量来表示是困难
的。有时主管人员甚至在他们的上级领导人的充分参与和帮助下，没有使用目标
作为建设性的力量，忘记了对目标的管理工作要比目标的设置更加重要，那也是
危险的。
在很有生气的和复杂环境下应用目标导向计划也可能是困难的。可以注意到，
在人类服务救助系统中已经拒绝采用目标管理，因为有下面一些困难：
（1 ）把广泛的组织目标要转换成更详细的组织单位的目标；
（2 ）计量业绩和提供反馈；
（3 ）确定什么是有功勋的业绩和相应地奖励个人；
（4 ）有数量表示长期目标和短期目标协调一致；
（5 ）对快速变化的环境作出调整。
即使目标管理在某些情况下有些困难和危险，但实际上，这种系统所强调的
是设置目标，人们很久以来就认为那是计划工作和管理工作不可缺少的部分。
（三）对于目标管理的一些建议
企业主管人员的盈余目标仍然没有解决这个问题，即一个企业的总目标是什
么，以及一个企业和它的各个部门为了促使企业总目标的实现所需的具体目标是
什么。企业的总目标是生产和销售商品或服务；对于政府机关来说，就是满足社
会对安全或福利的需要；对于大学来说，就是研究和教学；对于教会来说，就是
满足人们对宗教信仰的需要；如此等等。但是为了实现这些总目标，就必须有若
干一定时期的目标，从而还必须有其所属各部门和科室的若干辅助（次级）的具
体目标。
1。目标要分等级层次
如图7…3 所示，目标可以按等级划分。一个企业的总目标可能是向大众提供
廉价、便利的交通工具。它的任务可能是生产、销售和维修汽车。这些目标又可
转化为一定时期的各项目标或策略，如设计、生产和销售价廉、省油而又性能可
靠的汽车。
在管理层次的下一级中，描述了各个重要的目标。这些层次的工作成效对于
整个企业的成就来说是必不可少的。尽管对究竟有哪些层次的目标对企业起着决
定性的作用这一问题的看法尚未统一，这可能由于企业的不同而异。德鲁克指出
了以下的目标：
行业中的地位；革新；生产率；物质资源和财务资源；盈利性；主管人员的
成绩和发展；员工的成绩和态度；社会职责。
这些目标的例子如下：
盈利性：在1985年末回收投资的10％。
生产率：在1981年6 月30日以前，在不增加开支或不降低现有质量的前提下，
增加X 产品的产量7％。
这些目标还要进一步转化为分公司的，部门的和直至企业的最基层的单位的
目标。
2。目标要形成一个网络
目标和规划形成一个达到预期结果的网络。一个公司或一个其他类单位就是
一个系统。如果各具体目标之间互相不关联，彼此不支持，人们就会采用对自己
的职能似乎是有益的方法，但这对公司整体来说可能是巨大的损失。
在把具体目标和计划看作一个网络时，人们有时会忽视一点，即他们很少是
线性的，就是说，一个目标完成以后再去完成另一个目标，等等。各个目标和规
划以网络的形式相互联结，这几乎是普遍的原则。图7…4 描述了一个若干有关的
规划相互联在一起的网络（其中每个计划都有一定的目标），从而形成一个新产
品的整体规划。此外，也不难理解，图中每个相互联结着的计划本身又可细分为
有着内在联系的网络。为此，图7…4 中所示的作为一个单独项目的产品研究规划，
又可以形成一个单独的网络，包括诸如拟定初步设计、拟定实验线路板模型、简
化电子和机械元件、该种产品的包装方法以及其他的子目标和子计划。
由此可见，对主管人员来说，保证目标和规划构成的网络中各部分彼此协调，
是一个沉重的负担。所谓协调不仅是指各种规划都能得以完成，而且是能按时完
成，因为一个