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往不俗，但是利润绝不是企业唯一的目标。彼得？德鲁克甚至认为，利润并不是
一个主要目标。企业并非因其管理人员想获利而生存，它能生存是由于它对于经
济、社会有所贡献，因而顾客乐于惠顾。利润不是原因，而是结果，它是企业在
营销、创新和生产率方面运行的结果。利润一方面是对企业绩效的检验，另一方
面又是承担未来风险的保障。
用目标来进行管理，这一观念在今天已为多数管理人员所接受，但是不少人
误以为企业需寻求一个正确的目标。这种寻求，实际上不仅徒劳无益，而且肯定
会造成对企业的损害及误导，企业的目标是多重的。
一、企业目标的多重性
所有的组织均有其多重目标，企业也不例外。即使是企业的主要目标，一般
也是多种多样的。在企业的总体目标中可以包括：一定的利润率和投资报酬率；
继续开发专利产品的科研重点；发展和实行股份制；通过企业留利和银行贷款来
扩大再投资；把产品销往国外市场；确保优质产品的竞争价格；在同行业中取得
主导地位等。
即使在企业各级目标层系中，目标也往往是多种多样的。由于企业是一个复
杂的社会机构，它需要在各种各样的目标和需要之间取得平衡。有人曾提出，一
个管理人员追求的目标不能过多，否则其有效性将受影响，一般应以二至五个目
标为宜。其理由是太多的目标往往会削弱去完成这些目标的动力，甚至会因过分
注重一些小目标而扰乱了大目标。
此说虽看似有理，但把目标数限死在二到五个则略显武断。管理人员除从事
基层工作的人之外，是不应把一些小目标当作重要目标来处理的。有些事情虽然
每个管理者都应去做，但不等于要做的事情都应制定目标。目标不需涉及各人工
作的方方面面，也不应把目标和活动混为一谈。目标是工作和活动安排的基础，
至于谁具体从事什么工作和活动，则取决于管理人员对任务的分派、监督和控制。
最为荒谬的是有人把企业的目标看成是单一的。
企业光强调利润就会使管理人员迷失方向，甚至危及企业的生存。因为他们
可以为了取得今天的利润而危害了企业的明天，他们可能大力生产眼前易销的产
品，而忽略了将来有销路的产品。他们不重视调整产品结构，不重视新产品开发，
不注意未来人才的培养。在应投资的方面能拖则拖，特别是不愿拨出任何基建开
支来扩大原有的固定资产基础，其利润的大小也是对照该基础来估算的。长期下
去，设备愈益陈旧，以至达到彻底损坏的程度。这种短期行为的根子就在于把利
润看成是企业唯一的目标。
管理企业就是需要在多种目标之间取得平衡，这就要求对错综复杂的现实作
出判断。寻求某一个唯一的目标，实际上是企图寻求一种“灵丹妙药”，祈求于
“万灵仙丹”来替代自身的判断与分析。在实践中这不仅行不通，而且显然十分
愚蠢。要使判断有效，管理人员需要缩小判断的范围，减少可供选择的方案，这
就必须有一个明确的核心，事实要有依据，对行动和决策的作用和成效要能加以
衡量。而要做到这一切，从企业的本身性质而言，它需要有多重目标。
二、企业目标的关键领域
企业的目标应该是什么？回答是：在有关企业生存的所有领域都需要制定目
标。管理部门所作的决策，都应考虑到这些领域及其产生的具体影响。企业必须
取得什么成果，需要做些什么，所有这一切，都应从这些领域中的情况中得到反
映。
不管什么企业，其经济条件怎样，规模多大，发展处在何阶段，其各目标领
域中的具体子目标可能各不相同，它们取决于各自的战略，但是关键的目标领域
都一样，因为企业的生存都取决于同样的一些要素。
有八个关键领域是必须制定出绩效和成果目标的，它们分别是：
1。市场营销；
2。创新；
3。人员组织；
4。财力资源；
5。物力资源；
6。生产率；
7。社会责任；
8。利润要求。
一个企业首先要能创造用户，因此需要有一个市场营销的目标。企业必须能
创新，否则其竞争对手将使它落伍而遭淘汰，所以需有一个创新目标。企业生产
离不开生产三要素———人力、财力、物力资源。这些资源的供给、使用和开发
必须订有目标，企业要生存，对于这些资源生产性地运用，使它们的生产率得以
增长和提高。企业存在于社会和一地区之中，因此它对环境产生的影响负有责任，
所以企业又需确立其社会方面的目标。最后，企业需有利润，没有利润什么目标
也不能实现，这些目标的实施都需成本，只有企业的利润能提供它们所需的资金。
它们都含有风险，因此需要利润为其潜在损失的风险给予保障。严格地讲，利润
本身不是一项目标，而是一种要求；对于各企业及其战略、需要和风险，我们必
须客观地确定其利润要求。
这些关键领域的目标能做到五件事：用少数概括性的陈述来组织和解释整个
企业现象；在实际经验中检验这些说法；在制定决策过程中评估决策的健全性；
对行为作出预测；以及使各级管理人员能分析他们自己的经验和改进他们的工作
绩效。总之，它组成了一套有关企业未来的理论框架。
三、企业目标的运用
在企业中如何运用目标，首先需要将目标转化为工作。假如目标仅仅是良好
的愿望，就毫无意义。有些企业尽管制订了一整套宏伟的计划，但如把它束之高
阁，并不付诸实行，则必一无所成。做事情的唯一方法就是对某个人说“这是你
的工作，这是预期你要做出的结果，这是截止日期。”除非这样吩咐，否则就不
能算是有计划、有目标。所以目标必须变为工作，而工作总是具体的，应有明确
的、毫不含糊的、可衡量的结果，有时间界限，以及责任安排。
但人们也不应受目标的束缚，把目标当作约束自身的紧身箍则同样有害。目
标总是基于期望，而预期最多也只是一种有根据的猜测。目标表达了一种判断，
而判断的要素大部分存在于企业之外，不为企业所控制。世界并不是静止的。当
人们必须改变行动路线时，就应做明智的转变。
所以运用目标的合适方法就是像飞行员用行程表执行飞行计划一样，假如途
中遇上风暴，他就转向；假如迎面遇上强风，他就升高几千英尺；一个城市有大
雾，他就改在旁的城市降落。但每次飞行，他总是有行程表和飞行计划。每次改
变，总是即刻反馈给地面站以产生新的行程表和飞行计划。然而极大多数的航班
总是遵照飞行计划的，或在一个很小的范围中稍有偏差，这就是目标的效用。否
则，一个管理有素的航空公司早就该撤换其管理人员了。
总之，目标不是运气，它们是方向；不是命令，而是承诺；目标并不决定未
来，但是它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。
四、企业的成就
（一）企业的目的和职能
企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因
为企业是社会的一个器官。企业的目的是：创造顾客。因此，企业有两项———
而且只有两项———基本职能：市场销售和创新。只有市场销售和创新才产生出
经济成果，其余的一切都是“成本”。
美国经济从1900年以来的经济革命，在很大程度上是一种市场销售的革命。
上世纪中叶，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，销售部门所出售的是工
厂所生产的任何东西，而目前他们采取的态度是“其任务是生产出市场所需要的
东西”。这种方针虽然执行得还很不够，但它对其经济变革所产生的影响决不下
于国家中的任何一项技术革新。
单有市场销售还不能成为一个工商企业在一个静态经济中并不存在着什么工
商企业。工商企业只存在于一种扩展的经济中，或至少把变革看成既是自然的又
是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的一种特殊器官。因此，一个
企业的第二项基本职能就是创新———提供出与以前不同的经济满足。一个企业
不一定要变得更大，但必须经常地变得更好。创新可以解释为，使人力和物质资
源拥有新的、更大的物质生产能力。创新对于发展中国家特别重要。它们之所以
贫穷，是由于它们缺少使这些资源成为物质生产能力的本事。它们可以引进工艺
技术，但是它们必须自己进行社会创新，以便使引进的工艺技术发挥作用。
（二）企业的宗旨和使命
在规定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这
不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题，在很大程度
上决定于企业如何规定它自己。下一个问题就是“顾客买些什么”。最后一个问
题是“顾客考虑的价值是什么”，这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提
出的一个问题。原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案：价值就是他
们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。同一质量的产
品，对于不同的顾客有着不同的价值。制造业者认为是有价值的东西，对于顾客
来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费和无益的费用。
绝大多数企业是在处于困境时才提出“我们的企业是什么”这一问题，但这
是一种不负责任的管理行为，应该在一个企业的初创时