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讨论的问题是：
1。集体决策方法的优缺点各是什么？
2。对委员会持否定态度的原因是什么？
3。怎样才能使委员会或工作组更有效地工作？
对此类案例，通常要经过小组讨论，由学员发表各种不同意见，通过交换各
种意见，可能得出一致意见，也可能不会一致，这并不重要，重要的是通过案例
讨论，掌握了处理问题的多种方案，并且可以预测可能产生的利弊。
第九章 目标管理评价
一、目标管理的有效性
评估目标管理的有效性是一项复杂的任务，首先可以简要地回顾一下有关目
标与成果之间关系的理论。
假如像个人的能力和对目标的接受程序这些因素保持不变，有证据表明，更
困难的目标通常导致更高的绩效。虽然对个人来说实现困难目标的可能性，要比
实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中发挥出更高的水平。
当然，如果目标太难了，人们认为要实现它是不可能的，这对他们来说只不过是
一种挑战，则他们的期望将会减退，他们放弃目标的可能性将会增大。
此外，研究结果一致表明，具体的困难目标要比没有目标或像“尽你的最大
努力”这样的一般性目标，更能产生较高水平的成果。反馈对绩效也有影响，反
馈使人们知道他的努力水平是否足够或是还得增加，它能诱使人们在取得了原先
的目标后进一步提高他们的目标，而且能使人们了解他们的行动方式的效果。
上面引述的研究结果，都与目标管理强调具体目标和绩效反馈的指导思想是
一致的。目标管理隐含的假设是，目标必须被认为是可行的。对目标设定的研究
表明，如果目标困难到足以使个人发挥出他的潜能，则目标管理是最有效的。
而参与的情况又怎么样呢？目标管理强烈主张目标的设定必须是参与式的，
那么研究结果是否表明参与设定目标，一定导致比由上司分派目标更高的绩效呢？
有趣的是，对参与设定目标和分派目标与其绩效之关系的比较研究，没有表明任
何很强的和一致的相关性。当目标的困难程度保持不变，分派目标通常与参与设
定目标取得相近似的绩效，这显然与目标管理的思想相矛盾。因此，主张参与是
目标管理的不可缺少的一个组成要素的观点是站不住脚的。看来，参与的一个主
要优点，是能够诱导个人设立更困难的目标。因此，参与可能是通过增强个人的
勇气对绩效产生积极的影响。
对实际的目标管理计划的研究，肯定了目标管理能够有效地提高雇员的绩效
和组织的生产率。例如，对70个目标管理计划的考察发现，其中有68个使组织的
生产率得到改进，这项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是目标管理发挥其
潜能的重要条件。当高层管理对目标管理高度负责，并且亲身参与目标管理的实
施过程，生产率的平均改进幅度达到56％ ；而对应高层管理低水平的承诺和参与，
生产率的平均改进幅度仅为6％。
根据调查发现，目标管理的推行，的确有助于工作条件的改善，并具有鼓励
新见解、新方法的效果。
正如埃索东方公司财务及企划经理赫里克所说，自从推行目标管理后，全体
员工对公司的各项措施都有了更为深切的了解。人人都具有深一层的目的感，人
人能有所承诺，人人能具有热忱，同时对于时间的运用也更能有效的掌握，等等。
目标管理能够符合人的需要、人的欲望，目标管理使当事人获得有成就感的
激励，能满足人参与制订及控制公司方向的欲望，从此让人觉得能够掌握他们自
己的前途，而且目标管理能够使个人为自身及组织的目标而努力。
目标管理有多项功用，这些功用使根据目标进行管理的有效性得以充分体现。
从本质上讲，目标管理促进了双向意见沟通，使得每一位管理者对于公司业务的
开展状况获得了充分的了解，其效益是不可低估的。
下面介绍目标管理有效性的6 项考核指标。
（一）目标与计划的有效性
大多数的企业都有增进利润的计划或者有以某种方式来决定整个企业广泛目
标的规则。但是，很少有企业会将这些目标转变为行动，而这一举措正是各层管
理者为达成目标管理的有效性所必须从事的工作。
一个公司仅制订出其某一年度的目标，比如投资获利额增长10％ ，那是不够
的，必须将这个目标真实地指派到各个部门中，否则将只是纸上谈兵。10％ 获利
率是企业最后应予达成的成果，并不是手段，所以这一手段必须详细予以计议。
为达到这一目标，销售部门必须负责在一定费用的收益条件下销售一定数量的产
品，生产部门则必须在某一限定的成本下生产若干产品，而其他的部门也应该有
同样确定而且是必须予以达成的成果。
同时，每一部门各层的主管也须明确责任。例如，销售部门的主管，必须在
所给予的费用及收益期限内，达到一定数量的销售额；在生产部门中，工厂主任、
生产主管以及各个领班，也应有他们特定的责任；企业其他部门的主管，也应该
朝向特定的成果而努力。
换言之，为达成 10％的获利率，就必须先将组织中每一部门应予达成的目标
划分清楚，然后再将这些必须达成的目标加以综合，整个公司就形成了一个完整
的计划程序。再对达成各项目标的方法加以确定，整个公司这一阶段的工作就有
了具体的方案。
上述的所谓阶段可能是一年或几个月，这通常称为短期计划。但是，一个企
业如果仅作一年的计划，由于这种计划期限短，虽然有便利之处，但可能会对企
业长期的成长有害，因而多数的公司都建立长期的目标与计划，通常期限为5 年。
然而，不论是长期或是短期计划，目标管理的方式同样应该是适当有效的。
（二）控制与协调的有效性
从最浅显的方式来看，“管理控制”是管理者对于他所掌握的许多业务进展
的一种查核方法。控制有许多方式：预算，盈亏报告，统计数据，业务报告，变
异报告以及其他等。而所有这些控制的技术，都是假定有某些衡量标准已经预先
存在。也就是说，必须产生某些目标用以衡量成果的优劣。所以说，建立煞费苦
心的控制制度，但缺乏目标来衡量公司达成目标与原来所期望达成的成果之间便
是毫无意义的一件事。目标管理不但要求建立必需的目标，而且要建立具体的控
制方式。在所需达成的成果为每一位管理者所赞成的前提下，查核仅仅是每一位
管理者在实际所达成目标与原来所期望达成的成果之间作出的一种比较而已。
“协调”是另一种管理的主要功能，也可因推行目标管理的方式而得到便利。
因为目标管理促使公司的各个业务密集成一个利润的整体。例如，某项目标要求
销售经理在某一期限内增加销售量1000件，这就要引起一连串必要的协调工作：
生产部经理可能需要添购并安装10部机器，并且多雇佣100 个员工和训练10个车
床工。同样，材料经理必须在既定时间内及时供给原料，而人事经理则必须对所
需的100 个员工进行推荐、口试、测验等。简言之，每一个涉及重叠的管理者，
都必须就其业务与其他部门的经理进行协调，为他本身的工作树立期限并保证完
成。
（三）管理效能的有效性
对于主管人员的管理经营效能，传统的衡量方法是采取考绩表的方式，所衡
量的大部分是管理者个人的品性等特质，所采取的是只重视是否努力工作而不重
视所产生的成绩的方式。
在目标管理制度下，对管理者的职责有了明文规定，考绩时并不必使用冗长
繁琐的考绩表，只要把他的应予达成的目标和实际达成的成果加以比较即可，不
必多费事。与传统方式相比，哪一种更能够正确显示责任和成果，并且能对公司
更有利，应该是毫无疑问了。
（四）人力运用的有效性
管理者的效益与其努力的程度有直接关联。目标管理方式对人力资源的有效
运用有不可估量的推动作用。
下面以一个例子对这个问题进行说明。一家公司，在各层都有许多能干而有
经验的管理者和员工，但公司的市场却日见萎缩。原因是什么呢？
起初，很难找出公司业务萎缩的原因，但最后的答案却是从对日常工作以及
管理者所忙碌从事的各种计划的分析中找出来的。原因就是大部分的努力与企业
利润的提高是毫无关联的。许多管理者所追求的业务与其他部门之间也没有什么
关联。如工程部门在日常工程问题已堆积如山的情况下，却花费相当可观的时间
与金钱在新工厂的设计与布置上，但是，建立新工厂的可能性在可见的将来极为
渺茫。财务部门可以将成堆的报表系统迅速地制作完成，但对执行部门的人员来
说，却很少有用。公司拥有众多完整的工作方案，但是大多数部门都视其为一纸
空文，毫不注意这些方案是否有助于公司统效的提高。
一年之后，该公司按目标管理方式建立了计划的控制与考核，公司的业务在
减少10％ 的人员后仍能持续改进，市场份额也有很大提高。当然，人员减少的原
因可能是基于运用了许多更有效与良好的方法，但主要还是由于引导员工朝向更
为重要的目标而努力，才减少了劳动力的浪费，提高了人力运用的有效性。
（五）合理待遇的有效性
通常情况下，使用工作评价以及类似的方法，来衡量公司内部一个职位的价
值或是不同职位间的相对价值。各个职位