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了给图画染上颜色，我们还需要第四种问题。
４自我评价问题。感情是生活的色彩。当我们非常激动的时候，红色可以代表我们的心情；当我们感到沮丧时，蓝色会成为心情的符号；当我们精力充沛、积极乐观时，绿色就可以用来描述自己内心的感受。随着用这种漏斗式方法对信息的不断筛选，我们描绘的图画被逐渐涂上了色彩。现在经理就需要再问一问员工如何评价自己所叙述的情况。“正如你所说的，佛瑞德，这些都意味着什么呢？”或者“当格林娜达对你那么说的时候，你是怎么想的？”此时，员工对自己的情感、感觉以及情绪反应都是非常有用的线索。正是在这个时候，图画被赋予了色彩。
要注意，只有当漏斗式的筛选过程结束之后，才能提出有关情绪的问题。一旦经理们愿意花时间来倾听员工的谈话，那么员工的回应也就会更积极。上下级之间的相互信任也就随之建立了起来。现在，当经理询问员工对自己情绪的评价，要求员工对自己的经历进行客观的描述时，员工对上司会具有一种信赖感。但是，如果上级在谈话开始时，一上来就直接询问员工的感情状态，那员工是不太可能开口的。
第四部分：但是我喜欢执行计划倾听：为交流使用调音润油
提问的不同层次体现的是一个用漏斗来筛选信息的过程，或者，我们也可以把它比喻为一个绘画的过程，而倾听的技巧就好比是给进行保养的乐器上调音润油一样。译者注：调音润油（Slide Crease），西方管乐器在演奏前进行必要保养所使用的一种特制润滑油。上调音润油是为了防止乐器失音，让乐器的声音更加圆润饱满，悦耳动听。作者在这里借用调音润油作比喻，其意义是为了说明倾听技巧可以消除沟通障碍，增强沟通效果的作用。通过这些技巧，在谈话者之间，信息的传递可以更顺畅，双方的理解也就更透彻了。倾听员工的回答在筛选信息的过程中具有十分重要的作用。我将在这里介绍三种倾听的技巧，而下面所做的说明只是一种分类。与提问的技巧不同，这些技巧之间并没什么运用的先后顺序。
１重述员工的话。有些时候这种技巧也被称为“镜子倾听”。你用自己的语言把听到的东西对别人再说一遍。
“我看看我是否直接地理解了你所说的……”
“换句话说，你觉得事情就是这样发生的？”
“也就是说，你感到难过是因为你做的工作没有得到承认，而不是报酬的原因？”
当你在重述员工的话时，你其实是在从他所处的角度来看问题。你说道：“这就是你想对我表达的意思？我的理解正确吗？”员工会回应道：“是的，你已经理解我的意思了”，或是“这就是我的意思，希望问题的关键就在于他们好像很关心这事，但实际上他们并没有去做”。
这种语言上的技巧能让别人确认或者更正你所理解的谈话内容。它也在向别人传递这样一个信息：我在想方设法弄明白你说的话。虽然重述在谈话的任何时段都会有用，但是它特别适合在员工对整幅画的主要部分描述完成之后来使用。经理有机会总结到目前为止他听到的所有东西。
２鼓励回应。在员工说话时，你需要利用一些手段对他进行刺激或鼓励。当然这些手段不是要打断员工说话。谈话的主动权还是掌握在员工手中。他是在和你交流，但是还需要一点点鼓励来让他继续说下去。在这种时候，下面的这些脱口而出的话会对你有所帮助：“啊哈”，“继续”，“再说两句”，“我了解”，“接下来发生了什么？”，“真的吗？”，“我能理解”等等。这些简短的话都表示了一种理解。它们并不表示你赞同员工的话，而是出于一种基本的礼貌，让员工感到你在鼓励他讲下去。
以我们的文化习惯来看，在别人开口回应你之前，你说话的时间不应该太长。最好把时间控制在有限的几分钟之内。这是在这一文化中进行交流的一个基本规则。如果没有鼓励、刺激、接着往下说的提醒，大部分员工就不会再说下去了。上司们就不得不开始说话。而此时，谈话的一些重要目标——倾诉问题和判断局势也就无法实现了。上司使用这些鼓励的话是在表明：“我明白，我理解你。虽然刚才我插了一些简短的评论，但是我要你接着刚才的话继续说下去。”一定要让员工掌握主动权，让他把球控制在自己的脚下。
３保持沉默。要知道，我们只有一张嘴巴，但是却有两个耳朵。这其中蕴涵的道理就是我们要多听少说。如果我们想让员工继续往下说，沉默就是最好的方法。并且，沉默也让员工感到上司对他的话深有感触，所以沉默是最有力的倾听技巧。但员工把话说完之后，上司可以点点头，流露出充满兴趣的眼神，用这些默不作声的举动来作为回答。而在员工讲述了一些非常重要的事情或是表现得情绪激动时，这种意味深长的沉默会非常管用。在这一时刻，沉默就是一种对人的尊重。“我对你的话深有感触，我都不知道该再从何谈起”，或者“我十分理解你表达的意思，我不想打断你的思路”。
沉默制造了一个真空，随着时间的流逝，它能逼着对方继续说下去。根据谢尔曼法则：“无论我说了什么，其实还不止如此”，所以，员工往往会回到他故事中最关键的部分。如果上司能在适当的时候保持沉默，以一种大方、尊重的态度来看待员工所说的东西，那么就能得到一个让员工再开口的机会。有必要的话，保持沉默的时间会长达15秒钟。但是通常情况下用不了那么久，谈话就会重新开始。
第四部分：但是我喜欢执行计划本章小结
每个试图帮助问题员工的经理都会注意到这样的员工总是难以接近的。这个问题一部分是源于员工缺乏一种感知他人反应的能力，这就使得他们常常无法对别人的反馈做出回应，无论这种反馈是积极的还是消极的。而这种回应对于塑造一个员工的正常表现是非常重要的。
对于这些反应迟钝的员工，虽然交流、沟通的作用是有限的，但是经理仍可以利用一些交流的技巧来找出有价值的信息。以便让自己更好地判断问题的范围、本质，从而找出一个恰当的对策，最终把问题解决。
经理要让问题员工感觉到自己的诚意，取得他的信任感，以此为基础来展开谈话的过程（此时一定要牢记，这种方法在面对一个真正想捣乱的员工时，是不可能成功的）。交流的过程中，经理要自始至终保持一种自信的态度，坦诚地、公正地、大方地面对员工，尊重员工，给员工一个改过自新的机会。无论是被动、消极（逃避作为一个上司应该尊重问题员工的责任），还是好斗、傲慢（抱着强迫员工改正行为的心态而严厉斥责员工），这些态度都是应当避免的。
经理必须重视影响有效交流的三种障碍：管理者自身的障碍（例如缺乏自信，容易冲动，不会使用谈话的技巧等）、外在环境的障碍（例如使人分心的环境，没有发现自己词不达意，误用了伤害感情的或者令人费解的词语）和员工自身的障碍（诸如害怕，焦虑，缺乏诚意，感知能力差等）。
通过有效地运用提问和倾听的技巧，经理们能创造出一个让员工自己克服这些交流障碍、与经理接近的交流氛围，从而很好地消除这些障碍的影响。这些技巧有两个突出的作用：①能让员工放下心中的包袱；②能让经理更好地判断形势。
可以把提问技巧的运用比喻为一个用漏斗筛选信息的过程。这些技巧让谈话过程从给经理提供一个大体印象的概括性问题开始；然后再提出开放结果式问题（什么，为什么，何时，何地，怎么样以及谁），在不扭曲员工意思的情况下，引导员工说得越来越具体（而利用结果封闭式问题来开始，就只能得到一个简单片面的回答——是或者不是）；随后，再利用具体问题来对细节做出区分，使得交流逐步向问题的深层次发展；最后是利用自我评价问题，引导员工用感情的因素为他描述的图画添上色彩，从而得出结论。沿着这个顺序，好像用漏斗那样不断地缩小信息的范围，就可以在经理与员工之间奠定一个交流的基础。由此，经理可以在以后的谈话中得到很多细节或是员工情绪方面的信息。在谈话的开始阶段，从员工那里是不可能得到这些信息的。
倾听的技巧就好像给乐器用的调音润油一样，能使沟通的渠道变得更加顺畅。可以用这些技巧来协助提问技巧发挥作用。经理必须利用倾听的技巧来确定他能完全掌握从员工那里得到的信息。这类技巧主要有以下几种：重述，经理可以检查是否已经听明白了员工的话；鼓励，利用简洁的鼓励性回答来激励员工继续说下去，而不打断他们；沉默，创造出一个谈话的真空地带，让员工感到不得不填补进来，于是又开始从头说起。而员工这时候所说的就极有可能是那些非常关键、敏感的内容。这些内容他一直在隐瞒着，本来并不愿意说出口，但最终还是被你套了出来。
第五部分：特殊问题与特殊对策情绪紊乱者
本书已经阐述了适用于几乎所有问题员工案例的一般管理方法，但对于一些极其特殊的问题，管理者仍需要利用特殊的方法来应对。在本章中，我们将会简要探讨五种特殊的问题员工及相应的对策。这五种问题员工是情绪紊乱者、旷工者、酗酒者、滥用成瘾性药物者以及具有意外事故倾向的人。
情绪紊乱者
情绪紊乱者并不是指那些暂时性地感到不安的人，而是指那种情绪过于不稳以至于完全无法像正常人一样行动的人。这类人需要立刻予以注意，管