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压力谈话并非在任何时候都是必需的。如果你已经烦透了某个员工而想直接解雇他／她，那么我建议你就不要采取这种最后的、再也没有退路的谈话手段了，解雇那名员工就行了。只有在具备压力谈话前提条件的情况下，它才是有必要的。如果你认同这种谈话技巧赖以维系的一些观念预设，那你就有可能运用压力谈话取得很好的效果。如果你不接受这些前提条件，还偏要运用这种技术和方法，那么，坦白地说，这是没什么用的。
这是一种非常强有力的谈话手段。当其他方法不能发挥作用时，由这种方法衍生出的各种技巧也被用来处理酗酒者。而对于失足青少年，父母只能将最后的一丝希望寄托于所谓的“强制工读教育”的矫正手段了。这种教育手段其实也是在变相地使用压力谈话包含的一些观念和技术。我要在这里提一提马克·席柏博士，是他为这种技术在实践中的运用做出了杰出的贡献。我在这里所谈的大多数内容都是居于席柏博士在担任公司和行业心理顾问时所获得的宝贵经验。
正如它的名字一样，压力谈话的确是非常强有力的。在外行人眼中，它会被拿来与精神外科学中用于治疗严重的精神或行为顽疾的大脑外科手术相提并论。从这个意义上说，压力谈话是一种先进的技术。我必须再次强调：因为压力谈话是非常强有力的，而且它必须要求一些前提条件的有效存在，所以只有当你接受了它的基础性前提时，这种手段才是必要的。下面，就让我们来看一看这些前提条件究竟是什么。了解了这些条件之后，你才能决定是否需要采取这种手段。介绍完前提条件后，我会分析实施这一方法的具体步骤。
压力谈话的前提条件
第一，上司有采取行动的义务。我相信员工不会只是简单地服从命令。他们需要的绝不仅仅是上司的指令，他们有时还需要协助、指导以及上下级之间积极互动。这是人事部门无法做到的，也是除了员工直接的上司以外公司的其他人无法做到的。如果上司对挽救这个员工尚存一丝希望，如果上司有愿望、有精力来挽救这个人，那么这就是上司采取行动的义务、责任甚至是特权了。这个时候不应该继续回避问题。
第二，这个关系的双方——员工和管理者都需要明白什么是问题，而什么不是问题。问题员工不可能一无是处，错误百出。他们的工作目标还是明确的，有一些工作的表现还是可以令人接受的。当上级与这些惹了麻烦的人谈话时，不应该以一种非黑即白、不好就坏的眼光来看待他们。上司不应该只看到这些人犯了很多错误，而是应该在指出的确存在不足的同时，也承认他们有一些表现还是令人满意的。要知道即便是一个不会走的破钟，每天也总有两个时刻显示的时间是正确的。问题员工并不是一无是处的人。
第三，上级的任务是帮助员工客观而全面地认清自己所处的形势。事实上，因为自己错误的认识（哪怕是惹了麻烦，员工也依然会相信自己是正确的），员工也在遭受损失。当你听一个员工为自己的行为辩解时，他们的逻辑是有问题的。对于自己的所作所为，他们会自欺欺人地找很多理由来为自己开脱、辩解。真有很多人会认为自己的行为没有问题，是正确的、好的甚至正当的，而别人也是可以接受这些行为的。事实上，他们并没有看清楚真正的情况，而是在自己欺骗自己。
正如苏格兰诗人罗伯特·彭斯的诗所写到的：
啊，但愿上天给我们一种本领，
能像别人那样把自己看清！
上级要送给员工一个礼物——别人对他们的真实看法，上级对他们行为的反应。要告诉他们：你的行为已经不能令人满意甚至让人无法接受了。作为你的上级，我不能视而不见。
第四，如果上级真的是想让这个方法发挥出很好的效果，那他们就应该抱着这种想法来与员工接触：员工不想被别人“审判”，他们也想有人可以理解自己。尽管公司的组织结构要求上司要保持一种最终裁判者的权威形象。无论个人喜欢与否，作为员工的上司，你必须要对某些人做出“判决”。但是，上司也应该去试着帮助问题员工了解自己的处境，而不仅仅只是去做决定，下判断。要做到这一点，上司就只能先让员工理解自己。尽管上司必须要做出与这些员工有关的关键决定，但是他们首要的任务应该是感化问题员工。面对那些你试图挽救的员工，不要永远只是一副审判者的无情面孔。
最后，我相信只有信任别人有潜力来痛改前非的管理者，才能运用这种技术。如果上级相信员工应该对他们自己负责，应该对他们在人生中做出的决定负责，那么可以考虑使用压力谈话的技术。假如上级相信如果员工有能力通过自己的努力来解决问题（因为这就是员工自己的事情，而与上级没有什么关系），他们相信员工自己可以选择更有用的方法来改正错误，那么也可以考虑使用这种技术。
相反，如果管理者不相信问题员工有潜力纠正和改善自己的行为，那我觉得他们是不会想着使用这种压力谈话手段的。只有那些还没有对问题员工完全放弃希望，还相信他们依然可以改正错误，还愿意给他们最后一次机会的管理者，才会感觉这种真正强力、可靠、组织严密的方法是他们所需要的。这些管理者仍然相信为员工做最后的一次努力是值得的。
第六部分：压力谈话 最后的努力压力谈话的七个步骤（1）
经常会有人来问我这样的问题：“我很想和别人真心实意地进行交谈，但我怎样才能克服各种交流的障碍呢？”“如果我发现对方根本不愿意听我说话，那我该怎么办？”“我怎样才能改变这个人的行为？”（有时候听这些经理说话，我可以明显地感觉他们已经绝望了）。请允许我在这里为大家介绍压力谈话的七步法。相信别人潜力的积极信念是这种方法的基础，这一点我已经在前面谈过了。这种方法的结构和顺序是非常明确的。尽管它并不是对所有人都有用，但是使用了这种方法以后，它会在一半左右的人身上产生相当不错的效果。考虑到在此之前你所有的其他努力都没起作用，能在最后让一半左右的人回心转意，这就已经证明这种方法是有价值的，值得你考虑一下。
１规划谈话的时间、环境和开场
七步法的第一步是要考虑时间、环境以及你打算如何展开这次谈话。你应该在谈话开始之前收集所有的相关资料。坐下来仔细地检查你自己做的笔记。只要你觉得是有用的、恰当的，哪怕是很早以前的记录，都要把所有的这些资料拿到手。你最好向人事部门咨询，或是采取任何有用的方法来帮助你，以便确定自己要在谈话中说些什么。你没有掌握足够的资料？这种情况千万不能出现！一定要做这些资料的准备工作。
那么应该在什么时候和员工进行这次谈话呢？你应该尽量把会见安排在员工又一次出现违规行为之后。他上一次的不当行为可能发生在几个月以前，现在才来谈已经太迟了。所以你在做好准备后，还需要再等一等。一旦员工再次出了问题，就马上利用这个机会向他施加压力。让我们来给整个分析说明的过程举一个例子。假设有一个经常迟到或者旷工次数很多的员工，当他再一次迟到或者不来上班的时候，要尽量在当天或者第二天就把他叫到你面前。最好是在事情刚刚发生之后，就立即有所行动，这样员工才可能感到你的教训是那样的刻骨铭心。这是进行压力谈话的一个关键。
另一个建议是要尽量把谈话安排在星期一、星期二或者星期三。总之要保证你能看到谈话之后员工的反应。如果你把谈话安排在了星期五，那么一直到下个星期一，你都见不到这个员工，你无法知道他会有什么反应。而如果你把谈话安排在星期一，你就可以观察这个员工在星期二、星期三一直到星期五的表现。所以我建议把谈话安排在一个星期的前几天。
我同时建议要把会见安排在每天早晨或者是员工刚刚开始值班的时候，如果你把谈话安排在下午四点半他马上就要下班回家的时候，谈话结束之后，一直到第二天，你都不能知道他会做些什么。而如果你早上上班后的第一件事就是和这个员工谈话，或者是把谈话安排在上午早一些的时候，你就可以观察他下午的行动。从这个意义上来讲，你就像是在进行一次神经外科手术。和任何一个优秀的外科医生一样，手术之后，你也会在康复室外不停地踱步，观察你病人的情况；你不可能随便离开一个星期而不关心病人的病情。所以，尽量把谈话安排在一天中早一些的时候，这样在谈话之后，你才有机会对员工进行跟踪观察。
这个谈话要安排在上午早一些时候进行的另一个原因是你很难估计谈话会持续多长时间。如果你在下午四点才开始谈话，而下班的时间是五点，那么，虽然到下班的时候谈话可能只进行了一半，但是不得不因为需要下班回家而半途而废了。如果一个病人正在手术台上接受手术，在手术进行到一半时，医生不可能说：“好了，下班的时间到了，就做到这吧，我要回家了。”一旦你开始了这个压力谈话，你就一直要把它进行完。
谈话必须在一个很隐秘的环境中进行。员工必须在非常严肃的谈话气氛中，全神贯注地聆听你专注地与他进行对话。如果你的办公室有窗户，那么就换一间没有窗户的房间。实在不行的话，就用纸把窗户遮起来。这次谈话不能被任何因素干扰。这就是说你需要安排一个人替你接电话，还需要安排一个人代为处理紧急情况。事实上，没有什么比完成这次谈话更重要的了。你�