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里否定你听到的大部分东西。事实上，员工在这个时候说出来的很多话的确是毫无意义的，或者说是完全不可信的。但是这些如洪水一般的借口中间，也有一些真实情况的零碎片断——一些你可能没有发现的或者是还没有开始引起你注意的信息。你必须认识到你让员工进入了一个宣泄心情的过程。在员工的内心中，他用各种各样的借口为自己的错误竖立起了一堵堵高大的保护墙。必须要把这些心理的保护墙拆掉。从这一点来说，伴随着这个心理的宣泄过程，员工的内心就像正在发生一场感情的风暴。直到这场风暴烟消云散之后，直到员工内心的情绪和怒火发泄完之后，你才能让员工以一种理性的态度来着手处理自己的问题。
一些经理不理解这个过程。他们认为因为员工说的只是实情和道理的一小部分，所以他根本不想，也没有真正地解决问题。但事实上，员工确实是在解决问题。解决问题的第一步就是通过宣泄这种心理的自卫功能来进行的。
这个时候，如果你的目标发生动摇，和员工就他所提到的任何话题展开讨论，你就犯了一个大错误。在进入第三个阶段的时候，你要对自己说：“除了鼓励这个人继续说下去以外，我不能做任何的回答。不管他说某某如何，如此这般又是怎样。我绝不能动摇我的立场来说‘是啊，就是这样’，或者问他‘那么你的证据在哪呢？’，或者‘让我们来讨论一下这个问题吧’。一定不能岔开自己的思路，否则绝对无法达到你预期的目标。如果你能够用一个专业心理学家的眼光来看待这个过程，以一种进行临床治疗的角度来观察，那么你就能理解心理自卫其实是一个内心在剧烈挣扎的人用来应对严峻环境的最好办法。
有的经理需要很长一段时间才能适应这种心理自卫反应，而且适应起来也显得很困难。他们心中总是有这样那样的想法：或许员工不应该是这样的；或许员工应该理智地处理他们身上所有的问题，绝不应该把一些真正的错误在心中隐藏起来；或许员工应该这样做，但是他们并没有做到。真正优秀的经理应该是一个实用主义者，而不是理想主义者。他们会用别人的方式来思考和处理问题，也能够理解心理自卫的举动是一种再正常不过的现象。也许对你来说，心理自卫好像不具有道德和伦理上的合理性，是不可理喻、应该受到谴责的。但是如果你能做到的话，就一定要尽量避免代替别人去做裁判。你要做一个身处场外的观众。你只是在看一种非常有趣的行为现象，别无他物。
在这个阶段你所听到的东西，其中有很大一部分是员工在这场谈话游戏中通过“心理呕吐”宣泄出来的东西。他们说这些话的时候，可能压根儿就没有经过大脑，而完全是一种下意识的原始举动。这就好比你的胃有毛病，经常胃疼，疼得厉害的时候，你有时能想到的让自己好受一点的唯一办法就是干脆把这个烦人的胃给割了，让它不要再来烦你。这就是对第三个阶段所发生情况的最生动写照。
第六部分：压力谈话 最后的努力耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话（2）
有的时候，妨碍员工开始认真考虑工作表现的并不是心理问题或者听起来很专业的心理自卫行为，其实就是一种窘迫。有时你会碰到这样的员工，他遇上了很多麻烦，正处在一个低潮期，但是他又开不了口，无法清楚地说明自己的感受。而有的员工又是因为不是很了解目前的真正处境，被自己的错误想法所包围而说不清楚。总之，在这个时候，面对这种情况，你最应该做的就是：听完员工的话，鼓励他继续说下去，直到最后听出问题的苗头。
把第三阶段中最关键的东西挑出来
这里所说的苗头指的是什么呢？这种苗头就是指员工在第三个阶段要结束的时候会说的话。第三个阶段刚开始的时候，员工会说个没完没了。他所说的话里面有很多内容重复的东西，还有滔滔不绝的各种故事。这之后员工会停顿一会儿，然后就是员工的话要说完的时候了。需要留意的苗头也就会在这个时候出现。这种苗头是一个信号，一个暗示——员工已经开始放松下来，这个阶段的谈话就要结束了。其他可以预示这个苗头出现的举动还有员工往椅子的后背上一靠，原来紧绷的肩膀一下子放松了下来。或者是你察觉到他整个人都从紧张的气氛中完全放松了下来。有时员工甚至会直接说：“哦，我想我已经把要说的话都说完了。”
第三个阶段很好地诠释了我提到的交流规则：“无论我说了什么，其实并非如此。”在和别人说话的时候，我们总是会耍一些小聪明。我们不会按照事情的真相和原貌来给别人描述。我们会去误导别人，还会找各种各样的借口来为自己开脱。我们十分熟悉说话的技巧，所以我们知道怎么样去误导别人的认识。此外，还要牢牢记住“谢尔曼规则”的第二点：“无论我说了什么，其实还不止如此。”当你注意到这个苗头时，当员工归于沉默时，不要认为他已经真的把所有的话都说出来了，事实上还有很多话他并没有说出口。
有很多方法鼓励员工再重新打开自己的话匣子，说出一些他之前没有吐露的信息。一个办法就是保持沉默。无声的你就是在要求员工重新开口。事实上，这几乎是强迫员工再接着说下去。另一种处理第三个阶段结尾的办法是给员工一些鼓励：
你愿意向我表白自己想法的举动给我留下了十分深刻的印象。我想你能不能详细地向我描述一下这究竟是怎么一回事？你还有什么别的要告诉我的吗？
要无形地“敲打”一下员工的脑袋，向他发出一个“邀请”：你再多说一些吧。这种方式足以鼓励员工把谈话继续下去。要不断地提问，也要认真听员工说。在员工快把话说完的时候，往往会吐露一些对经理来说极为重要的东西。在通常你以为员工已经把话说完的关头，如果你能再给他两三次机会，那么你有时会发现一些意料之外的而且非常有用的信息。
在第三阶段的整个过程中，你会听到很多有趣的东西，这有助于你做出最初的判断：对于实情，员工究竟了解多少。你可能会发现一些深深隐藏着的矛盾。你可能发觉一些急需改进的地方。你可能会对员工产生不同以往的看法，感受到他们所面临的一些压力。你也许会了解员工没有实现了的一些期望，而这些期望的落空可以解释员工为什么会对抗公司的规定而上班迟到。你会真正地了解在员工身上究竟发生了什么事情。我最后的一个建议就是直到员工把内心的这些感受全都宣泄出来之前，一定不要把压力谈话引入到下一个阶段。
第六部分：压力谈话 最后的努力明确问题所在 找出解决办法（1）
第四个阶段的目标就是帮助员工找出问题的症结所在，并着手寻找解决问题的策略和办法。在这个阶段中，当你把自己的形象从一个遥不可及的冷面判官转变为一个平易近人的热心听众时，当你从让员工感到尴尬无比变为真心想帮助他改正自己错误的时候，你也是在给自己一个机会，借此向员工表明他的确还是取得了一些进步的。
我建议你在这个时候让员工把他的椅子搬到你桌子的旁边。这样你们两个人能坐到一起写下一些东西，总结出问题的症结所在。你不应该把自己的座位向员工那边挪，因为你自己是在一个正确的位置上。而员工则不同，他并没有处在一个正确的位置上，他是一个犯了错误、误入歧途的人。让员工起身把椅子搬到你桌子旁边来，可以看作是他正在把自己从一条错误的、没有前途的道路上拉回来，重新步入正轨的过程。而这样的行动，也象征着与你接近、进行合作的一个开端。当然目前你还没有和员工走到一起，但是你在让员工逐渐接近你。这正是第四个步骤要做的——拉近你与员工之间的距离，近到可以让员工自己来选择解决问题的方案。
在这个阶段里，你要让员工自己来总结导致问题发生的原因，让他把这些原因都一条一条地写在一张纸上。这个办法会收到意想不到的良好效果。而之所以要把这些原因写下来，是因为这样做可以缓解你和员工之间的紧张气氛，把双方的注意力都集中到写在纸上的那些导致问题发生的原因上来。如果你面对的是一个久经世故、非常滑头的员工，你不仅要让他把引发问题的原因写下来，还要他把这些原因分类，排好顺序。如果你面对的员工几乎不会写字，那么你要像一个秘书一样代他把原因写下来。不管面对什么情况，一定要注意，你不能把自己的想法也写在纸上。你只能向员工问问题，直到他把自己认为的原因都说出来。如果你偏要把自己对问题症结所在的看法也写上去，那么这张纸上写的就是你自己的，而不是员工的总结了。
在员工把他自己想到的引起问题的原因一一列在纸上时，他所写的有些东西可能并不是问题真正的原因，而仅仅是借口和托词。不必为这个发愁。从某种意义上来说，员工总结原因的这个过程就好比是他在一个保龄球道上摆球瓶。当经理在听着汤姆在为自己的迟到做各种各样的解释时（可能会包括他的车在半道上抛锚了，早上闹钟没有响，头天晚上他和老婆吵架了，等等），经理可以很明显地分辨出汤姆所说到的种种原因中，哪些是迟到真正的原因，哪些只是借口。关键是在这个时候，经理不要为了那些并非真正原因的借口而和员工进行争论。更妥当的做法是，在这份原因的列表完成之后，经理可以很简单地说：“你看，汤姆，我真的只能同意你写的第三点、第六点和第八点。对我来说，只有这几点是问题发生的主要原因。”如果员工摆好球