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束了。我来这里不是要检查你，我也不会对你怀恨在心，一下子把你否定或者是怀疑你”。如果员工没有什么异常反应，那我想你们之间的关系已经开始趋于正常了。但是，不可盲目乐观，你们只是迈出了小小的一步，在前面依然还有很长的路要走。
第六部分：压力谈话 最后的努力本章小结
压力谈话是经理为解决工作表现问题和纠正员工的不当行为所做的最后一次努力。这次谈话将决定问题员工是留下还是走人。整个谈话过程分为七个步骤。
谈话先从准备工作开始，经理要安排好谈话的时间、地点以及谈话的环境。思考怎样展开这次谈话。第二个步骤要求经理与员工当面对质，向员工说明三件事情：①挑明事实：员工存在哪些工作表现问题以及做出了什么样的不当行为。②摆明态度：告诉员工你已经无法再忍受这样的局面，你要求他立刻改正自己的错误。③表明信心：向员工表明你仍旧相信他能扭转颓势，改过自新。
第二阶段完成之后，经理该说的话就全都说完了，接下来的第三个阶段就需要经理来倾听员工的倾诉了。经理往往要耐心地听着员工找各种各样的借口为自己开脱，挑其他人（也包括经理）的毛病，指戳别人的短处。经理听到的可能只是事情的零散片断或者干脆是直白的谎言。但是在这个员工宣泄内心感受的阶段里，你也可以听到一些真相，也可以发现一些员工举止不当或表现不佳的幕后原因。仔细倾听这个举动本身就表明经理是很尊重员工的，经理是想和员工进行真心交流的。
一旦经理确认员工已经把他自己的故事都讲完了，压力谈话就可进入到界定问题范围和寻找对策的第四个阶段了。这一阶段是通过书写来进行的。这种把问题所在和解决方法写下来的办法可以把谈话双方的注意力从相互间的对质上移开。压力谈话也就从对质状态转变到了合作状态。经理站到了员工这一边，与员工一起面对工作中的问题，并一起努力找出解决问题的方法。
找出了怎样解决问题的办法之后，在第五个阶段，经理要和员工一起起草、签署一份工作表现合同。在合同上要详细地写清楚两点，一是对自己行为举止和工作表现中存在的问题，员工保证以怎样的实际行动来加以改正。二是经理可以通过什么样的方法来检查员工是否改正错误，取得了进步。除了这份合同之外，经理也应该要求员工做出一个口头的承诺，保证自己一定会履行合同中的义务，实践自己在合同中的允诺。当然，经理在这个时候也要保证自己会竭尽所能为员工提供必要的支持和帮助。
最后，经理要用安抚员工的第七个阶段来为压力谈话进行“包装”。在这个安抚员工的最后阶段里，经理要重申他对员工一定能重新步入正轨的信心。经理还要用一种身体力行的方法来确认这一点——与员工亲切握手。当然，也可以使用其他恰当的、表示支持的肢体语言。一定要注意不能因为使用肢体语言而造成对员工生理或心理的侵犯。如果经理能在谈话当天晚一些的时候，到员工工作的地方看一看，与员工用平时工作中的口吻聊一聊，那么你希望与员工保持亲密关系的意愿就可以更好地映射到员工的头脑里，而你付出的努力也就可以取得更好的效果。
一定要注意，压力谈话是一种非常极端的手段。这样的一种方法是附带很多前提条件的。如果你不接受或是不相信这些前提条件，那么你最好不要使用这种方法。这种方法要求你预先做好详细的计划，有时甚至需要先排练一下。如果经理能以一种超然的、不偏不倚的态度，严肃而冷静地进行这种谈话，那么会取得最好的效果。此外，自始至终，经理必须保证谈话不会偏离最初的方向。要给每一个阶段留够时间，以便实现各个阶段的要求和目标。我最后还要声明一点，这种方法只适用于那些还值得挽救的员工，否则，是不会有任何效果的。
第七部分：解雇员工经理为什么不解雇员工
解雇员工是管理工作中最难做的一件事，管理者大都不愿意做这件事情——事实上不是不愿意，而是根本就拒绝去做。我曾经作为管理顾问为遍及北美和欧洲的上千家公司提供过服务，几乎毫无例外的是，我每次都会听到这样的故事：尽管经理表示出了要解雇一名员工的意愿，但就是不能鼓起勇气来做这样的事情。因此，从这一点来看，了解经理拒绝解雇员工的心态和原因是十分重要的。经理拒绝这样做固然有一些不值得赞赏的原因，但除此之外，同样存在着一些正面的因素。
经理为什么不解雇员工
首先我们要意识到经理层是一个特殊人群。作为个人，他们一般都达到了自己事业中的高峰，已经通过长时间学习得到的知识、技能以及丰富的经验在工作中证明了自己的价值。他们总是喜欢去做正确的事情。对于成就，他们有着非常强烈的渴望，挫败他们的最好办法就是阻止他们去达到某个目标。经理不愿意解雇一名员工的最主要原因就是他们拒绝对另一个人放弃希望。经理可能会因为每天都要面对问题员工而愁眉不展，但是从另一方面看，总有一种发自他们内心深处的声音萦绕在他们耳旁：“我绝不能就这样被这个家伙打败了！”
不可否认，这种积极的心态是非常有益的。说到这种不服输的精神状态，我会想起那些曾经在我的人生历程中帮助过我，使我的命运发生重大转变的人。会想起那些能对一个人的人生轨迹产生巨大影响的人。别人可能会对你放弃希望，而这些人绝对不会。正因为他们的这种执著和锲而不舍，他们最终会取得成功——为你指出一条新的道路，让你沿着这条路走下去，从而给你的人生带来决定性的变化。
职业体坛经常给我们提供这样的例子：一些选手以失败者的身份离开了一支糟糕的球队，然而当他们加盟另一支球队后，却表现得异常出色，并最终凭借自己的优异表现进入了这个项目的名人堂。出现这种强烈反差的原因就是在这些队员的背后，有一位对这些队员深信不疑、锲而不舍的教练在支持着他们。而当一名员工在和糟糕的工作表现做斗争的时候，作为他的上司和领导者所要做的工作就是在这个时候给他的下属以坚决的支持。当我们看到一个经理本该解雇一名员工，但是最终没有那样选择的时候，这个经理往往就是一个不愿轻易放弃，上进心极强的人。
但是这种情况也有负面影响（或者说存在产生负面影响的可能）。这就是上进心极强的人不会明白这个世界上的确有一些事情是他无法做到和改变的，他们不愿意被他人认为自己不能解决本部门中产生的问题，哪怕别人的看法是完全理智和正确的。他们是完美主义者，在他们的字典里根本没有失败这个词，哪怕在无力回天的情况下，积极上进者仍在顽强抗争，直至最后身陷其中不能自拔。在我提到的某些案例中，积极进取的经理一直坚持努力，坚决不愿意解雇问题员工，因为他们害怕被看作是失败者。
对于你身边的完美主义者，我要给他们提出一个建议。无论是体育比赛中获胜场次最多的球队教练，还是公司中最富有效率的执行官，都应该知道什么时候把不合格的人员从团队中踢出去。如果你真的想表现卓越，那么你就必须面对现实，因为和一个失败者在一起，你是绝对不会赢的。尽管你自己的确有能力改变一个人的想法，并使其步入正轨，但总有那么一些人，你根本不可能成功地接近他们，更何谈改变他们呢？在管理工作中，做一个真正的成功者就意味着你必须时刻保持充分的客观和冷静。当然，这种客观与悲观不同，不要把两种不同的心态混淆起来。更进一步说，你不能欺骗自己，你必须要承认尽管可能会取得成功，但是也有可能会遭遇失败，正如毕比·鲁思不可能打一千场比赛还保持不败，汤姆·兰德不会百战百胜，巴赫也不可能在每一场比赛中都表现得精彩绝伦，译者注：三人均为美国著名的橄榄球运动员。而你也不可能挽救每一个问题员工。
所以，尽管我很钦佩那些不愿意放弃管理理念和对员工锲而不舍的经理，但是我并不佩服那些不能认识何时需要改变方法、更换对象的人，因为你自己的工作、公司的利益是最重要的。当完全有必要解雇一名员工的时候，你不能因为自己的顽固不化而拒绝解雇这名员工并使你自己的工作及公司利益受损。
经理不愿意解雇一名员工的另一个主要原因在于他们自己并不能肯定应该怎样去做。我们要面对的一个现实就是解雇员工的情况是很少发生的，我们不可能每天都去实践这项需要技巧的工作。所以，在实践这项工作时自然会出现这样的忧虑：“我能做好这件事情吗？”同时，经理也会担心以后可能惹上官司——因为自己的决策失误而导致日后公司被告上法庭。
当然，还有一个重要原因使得经理不情愿解雇员工，即出于一种人道的考虑。如果把这名员工解雇了，他会碰上什么遭遇呢？没有一个人想去故意伤害别人。但由于工作要求，经理必须做出如何处置一名员工的决定。而当经理必须去解雇一名员工的时候，也就意味着经理必须要把一种痛苦强加到他身上，并且使他的生活陷入困境。经理在面对这样的工作时，无疑会想到员工的家庭、孩子、向银行做的抵押借款等事情而不忍下手。
第七部分：解雇员工解雇员工的哲学
如果必须要解雇一个员工，而经理却在采取这种行动时遇到了困难，我想在这里提出的另一个“谢尔曼规则”可以作为建议：
弃暗方能投明
尽管这样的论调起初听来会