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在解雇一名员工后，其他员工的正常反应都是想知道究竟发生了什么事情。他们会下意识地感到好奇，也毫无例外地会听到一些关于此事的实情，当然还会听到更多的传闻。这个时候，要明确一条底线，就是不管发生了什么事情，都与他们无关。因为其他员工自己也都知道，所发生的事情是被解雇员工的个人隐私，他们没有任何权利去了解有关的真实情况。
管理工作的新手可能会觉得有必要证明一下他们所做决定的正确性，于是可能就会和余下的员工就决定的正确与否进行辩论或者探讨。而有的时候，其他员工会为他们不赞成的行动和意见发难，这就使得他们那种出于自我保护心态而采取的自卫行动更加激烈，甚至还会在不知不觉中形成对上司群起而攻之的态势。应该知道，管理工作不是一项流行的体育竞赛，我认为好的管理不应该回过头去判断一些决定正确与否。在这个时候，一句很简单的话“汤姆决定去另谋生路了”就足够了。别人听完了这句话甚至可能会觉得汤姆肯定能在其他地方取得成功。我认为在解雇一名员工之后，和余下的员工再讨论任何相关的事情都是毫无意义的。
此外，汤姆的离开会让余下的员工产生一种忧虑：今天是汤姆，明天说不定就是自己，这会不会是要解雇自己的一个先兆呢？如果公司没有进一步裁员的打算，那么经理就应该站出来澄清事实。汤姆离开公司并不是一系列裁员行动的一部分，事实上根本不存在任何裁员计划。汤姆离开公司只是他个人的决定，或者说这仅仅是公司针对汤姆个人的决定（如果汤姆没有选择自愿辞职而是被公司解雇的话）。要设法消除员工可能产生的担忧和恐慌，但是一定要牢记，不要和员工就有关情况展开讨论。
在解雇员工后所进行的证明材料检查中，也要注意可能带给其他员工的影响。在有的公司中，所有的证明材料检查都是由人事部门来完成的。这是最理想的做法。但如果你不能从人事部门那里获得这种帮助的话，则需要遵循这样一个基本原则：“如果你不会说话，那么就什么也不要说了。”最安全的办法就是只明确员工被雇用的日期、职别和员工是否具有重新被雇用的资格就够了。因为解雇员工总是伴随着公司将来被卷入法律纠纷的风险，所以，除非是完全对员工有利的话，否则不要多说一句。要记住，你并不知道是谁真正需要这些证明材料，这可以解释为什么有的公司在提供证明材料的时候，还要求提交一份书面申请。当然，如果员工选择了自愿辞职，那你就可以把应该告诉员工的重要事项都告诉他了。而不管员工如何选择，至少有一点你是无论如何也不能做的，这就是在整个过程中不能流露出对被解雇员工的丝毫不满。
第七部分：解雇员工分析总结错误
也许解雇的当天晚上，经理回到家中就会感觉心中一个巨大包袱总算是落地了。但是事情并没有结束，仍要给自己留出一个需要冷静思考的时刻。工作是人生中一项无比重要的内容，但是有人却在今天失去了工作。经理是应该对此负责的，出现这种失败局面可以让经理深切地感受到自己犯了什么错误，并应该从中吸取什么经验和教训。是不是在选择员工的过程中就存在不足？是不是对员工的培训不够才导致了他表现异常？还是公司的管理者在管理和监督方面没有为员工做出良好的表率，导致了员工对公司没有认同感？可以从中学到些什么东西？有没有什么教训？下一次再遇到同样的情况，应该采用什么方法来处理？
本 章 小 结
使用这种“七步法”来进行解雇工作的经理大都取得了很好的效果。当你认识到经理一般不愿意解雇一名员工的原因时，也要同样认识到解雇一名员工使他摆脱环境束缚的重要性。因而在有些情况下，你能为问题员工做的最好的一件事情就是停止无济于事的努力，面对现实，由此你才可能利用这个方法取得成功。如果经理能认识到解雇一名员工也可以当着他的面进行，而且能够推心置腹地谈话，那么经理就不会再对这个工作畏首畏尾了，就可以以一种非常成熟和平和的心态来完成这项工作。尽管没有人会喜欢做这个工作，但是了解了这些知识和方法，至少可以让你在解雇员工的时候对自己的决定深信不疑，不会怀疑它的正确性。而且更重要的是，它可以帮助你妥当地处理好这个过程。
由此，你不仅可以解决员工的问题，也完全可以管理问题员工。利用这样一种循序渐进、系统化的方法是管理问题员工的最佳选择。而本书所描述、列举的方法都在实际工作中经过了检验和证明。对于你正在与之苦苦“斗争”的问题员工，这些方法对其中一半或者四分之三的人都会有效（最起码会有一定程度的效果）。而在你身边没有取得成功的人，也可以在被解雇之后在其他位置上获得成功的机会。最后，为了那名员工，你要去做自己能做的每一件事情，你的良心也不会受到谴责。而且最重要的是，作为管理工作中最困难的任务之一，你已经顺利地跨越了怎样去解雇一名员工这道难关。
第七部分：解雇员工合法操作
在对一名问题员工进行纪律处分或者将他解雇的过程中，经理不可避免地需要了解他们做出决定时必须遵守的法律规定。事实上，我们生活在一个诉讼爆炸的年代，人们彼此之间不再愿意协商解决问题，而是习惯直接走上法庭以打官司的方法来解决问题。而且法院也在不断地创制一些新的法律规定译者注：作者所在的美国属于判例法系国家，法官可以以判例的形式来创造新的法律规定，这与属于大陆法系国家的中国是不同的。而作者这里所说的法庭创制新的法律是指法官做出新的判决，从而形成新的判例。，这些新的规定推翻了很多长期存在的法律传统。当然，这会影响到所有管理问题员工的判例，事实上这也促使我们不得不重新审视工作合同的传统观念和方法。
在前几章中，曾经提到过有关工作表现评估体系、纪律处罚程序以及解雇的法律问题，这一章将简要介绍美国联邦劳动法的一些基本原则和在最近的法庭判决中所反映出来的倾向和模式。另外，本章也会对经理在管理问题员工方面如何减少法律风险提供建议。
我要提醒各位读者的是，本章的讨论只能作为指导性的建议，在涉及具体的诉讼法律问题时，如果想获得更多的细节信息，你需要找一个合格的律师进行咨询。
我强烈建议经理向专家咨询法律意见是有很多原因的。首先，专业的法律咨询远远超出了本书的范围；其次，尽管联邦法律在美国境内的任何地方都是适用的，但是各州的法律和地方性法规也会在各自范围内有效。所有这些法律条文叠加在一起，就像一块拼花床单一样让人眼花缭乱。虽然各州的法律和地方法律不能和联邦的法律相冲突，而且前者的效力也没有后者的效力高，但是在实际的司法操作中，各州以及地方的法律已经在很多方面突破了联邦的法律，或者是做出了额外的规定。此外，还存在一些适用于特定的行业（如军工行业）的特殊规定。最后，法律会在实践中被不断地解释和修改，立法机构在解释，法院也在解释。由于这些因素的存在，为了让经理、公司当然也包括员工的权利得到充分的保护，向专业的律师进行咨询是完全必要的。
第七部分：解雇员工雇用自由原则
虽然具体的法律规定要适用于特定类型的案例，但是基本原则却能规制问题员工的所有情况。这种效力源自法律中一个非常古老的观念——雇用自由。雇用自由是指员工通过自己的工作而获得了报酬，他们被雇用是出于雇主的自由意愿。这就意味着雇主对员工进行纪律处分或者解雇员工可以出于任何原因——好的，坏的，或者无关紧要的。只要不是出于极端的排斥性原因（如性别歧视），就可以这样做。
虽然前述内容是雇用自由的基本含义，但是这个原则也有两个例外。第一个例外是员工受到有效合同的保护。无论是集体合同还是个人雇用合同，只要有一份有效的雇用合同存在，那么要对员工进行纪律处分或者解雇员工，就必须符合合同规定的有关条件。
雇用自由基本原则的第二个例外是，不能以法律明文禁止的原因对员工进行纪律处分或者解雇员工。这些原因并不会对雇主提出过于苛刻的要求，同时它们基本都与工作性质无关，不会影响到公司的正常运转。法律规定不能以下列因素为理由处分或解雇员工：
年龄
性别
种族
肤色
出生国
婚姻状况
宗教信仰或信条
参加工会活动或政治立场
雇用自由原则并不允许雇主以上面的任何一点作为理由来处分或者解雇一名员工。这些禁止性规定是在最近25年内才逐步被法律所确认的，同时他们的出现也是对原有雇用自由原则的限制。
经理在管理问题员工的时候，常常会因为担心引起法律纠纷而变得畏首畏尾。其实大可不必，法院并没有否认雇用自由的观念，法律只是对雇用自由原则进行公平的限制，防止雇主滥用权力而损害员工利益。因此，在管理问题员工的工作中，非常重要的一点就是要了解被法律限制或者禁止的行为，只有对相关规定有一个透彻的了解，才能做到胸有成竹，你才可以完全放开手脚，专心致志地来进行这项工作。而只要你遵守了这些法律法规，你的所作所为完全是在合法范围之内的，法院自然会尊重你处分或解雇员工的权利。综上所述，经理们不要因为法律的规定而束缚住自己的手脚，而是需