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能认可成绩，以及没能做其他任何好的管理者都会做的积极的工作，所以这些管理者要为失败负责。一个总抱怨问题员工太多的管理者往往就是问题之源。10同意摆一个优秀的经理的例子在员工的眼前，常常是让员工“养成习惯”最简单和最佳的办法。研究表明，对工作有很高期望值的经理会令员工有更加出色的表现。倘若把新员工指派给普通的上司，他后来的表现也很可能乏善可陈。11不同意近墨者未必就黑，但这肯定是一种冒险。团队士气往往也会下降。新的员工会耳濡目染问题员工的不良行为。12同意有时这种任务会被讨论来讨论去，而且经理们也不知道如何稳妥地处理此事，因此一些经理没能采取行动。问题接下来就很有可能扩大化。有时候，在一个单位里总会发现一位新经理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受过问题员工管理技巧培训的经理会更有能力处理问题员工的情况。他们感到越有资质，就越自信，也往往能干得越好。据研究发现，管理发展是为了减少问题员工所产生的费用而进行的一项投资。14不同意无论经理多么优秀，总会有一些人无动于衷。对于那些不够聪明不能从优秀经理那里受益的员工来说，训诫程序是一种有效的体制。Ⅲ积极预防措施15同意有时公司雇用了个不错的员工，可后来变糟糕了，但更经常发生的事情是新雇员从跨入大门时就成了麻烦。对经理进行面试和选人的培训、多轮面试和多位面试官以及正式的评估程序方法都会提高雇用成功员工而非问题员工的几率。这些工作需要付出大量劳动，但也免去了更多辛苦。它们比拼命摆脱问题员工要愉快舒心得多。然而，事实上大多数公司仍然是花在选人上的时间较少，用来纠正问题员工的时间较多。16同意如果员工的流动性增强、工作期间缩短，就必须让员工了解雇主的期望与公司的文化。那些没能处理好这一环节的公司就会发现，从马路上雇来的这些陌生人的态度和信念很快就改变了公司的气氛，以致出现了一种根本无法管理的状况。在雇员刚进公司第一至第四周里，让他们集中熟悉情况，这比后来开除个别问题员工和纠正员工的品行要省钱得多。17不同意尽管应该把员工安排在与他的能力相当的职位上，但是把他们分门别类永远固定在那里却是错误的。激励他人的一个最大的关键就是一直尽力展现他的才能并且帮助他增强能力。18同意当注意力主要集中于规定而非人的时候，就会有问题。公司应当首先关注员工们获得帮助的真实需要，然后再诉诸纪律手段。在一些公司中，整个注意力都放在申诉的步骤、抱怨、颂扬和诸如此类的事情上，而此时整个公司的人际关系正在急转直下。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（2）
19同意对于态度调查，最经常出现的一条意见是：“在这里，只有当你做错事的时候，你才会听见管理者的建议。”自童年时起，绝大多数人都会受到各种鼓励，激励我们做正确的事。父母、老师、朋友对我们表现的认同或赞扬是一种有条件的期望。而当我们长大了，去工作了，这些认同或激励却一下子都不存在了。结果，工作中有了困惑、仇视、猜忌、偏执和麻烦。20不同意除了提高工作职位、增加人力资源价值之外，职业管理的策略也消除了大量沮丧的情绪，使员工们振奋起来。21同意经理们不可能依靠外部控制来有效管理或督促员工。员工必须被置身于一个心境，在这里他们渴望表现良好。这就要求有情况介绍、培训的机会、积极的工作环境、良好的指导和一个健康环境应当具备的所有条件。据说对优秀表现的渴望就是自我教育的所有内容。IV谈话与评估22同意谈话并非灵丹妙药。在与心绪紊乱的员工交流两次仍没有效果之后，就应把他们交给相关领域的专家。在一些管理问题员工的案例中，也许用下岗或者其他方法来警示员工能收到更好的效果。正确的决断能保证你不会在朽木身上浪费太多时间。若谈话没有效果，就请试试别的办法。23不同意这就是那种需要具体情况具体分析的问题。是用严厉的还是温和的交谈方式，部分取决于你交流对象的性格，也取决于当时情况的需要以及此前已经有过的交流。一个比较合适的选择就是先温柔些，但在后来某个必要的时候，你仍然要表现出强硬的一面。交流是一种实用的艺术。24同意改变临时奖金或工资一般来说是比一次又一次地劝说更为有效的办法。对员工来说，失去一次提薪的机会要比一个代词更管用；未被邀请参加一个聚会要比一个动词更有效果；撤销停薪处罚要比一箩筐鼓励更生动。语言从来不能替代行动。25同意这种提问——倾听的方法，比“强买强卖”的说教方法更为有效。这种方法的第一个好处就是能够更好地了解情况和控制谈话。第二点收获就是通过提出一系列的问题，经理让员工尽情发表意见，然后员工就能逐步发现解决他们问题的可行办法。在这点上这种方法要比强迫员工“买进”你的观点更好——这是他自己的办法，而不是你的办法。26不同意通常的情形是约90％的员工自我评定的等级等于或者低于他们的上司为他们评定的等级。因为这个原因，越来越多的公司把自我评估作为表现评估的一种办法。当然上司仍会检查评估情况，与员工讨论此事，并最后拍板决定。自我评估的水平高于老板对他们评价的那10％的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5％的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95％的人而言，这种方法是成功的。27同意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。28同意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。V积极训诫29同意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。30不同意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。31同意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。32不同意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（3）
33不同意处罚也许能改变员工，但也未必。惩罚方式的问题是不能预知员工将来的行为。既然这样，最好还是先试试其他方法。如果其他方法有效，他们就不会遭受惩罚带来的痛苦和否定。34同意一个员工能在一个允诺的时间里一直能达到满意的行为标准，就应当消除其不良记录。把过去的恶行总戴在头上，继续拿不再被提起的绰号来标签，一点价值也没有。但是坚持要等到足够长的时间段后才这么做是有意义的。另外，经理报告说，遇到一位员工保持良好表现六个月后，又回到老样子，犯了老毛病。换言之，恢复名誉的关键点是改变行为的清楚证据，而不是暂时的顺从。35同意就像每条基本规定一样，不能太强硬、太急躁，也不能被应用在所有的案例中。但是，如果一而再、再而三地不能达到期望的工作和个人的标准，那么经理们对此人丧失信心的可能性就越来越大。应该给40次提升的机会，一次机会很可能是不够的说法是值得怀疑的。对优秀的公司而言，通常最好不要把解决问题的时间拖得太长。Ⅵ特殊问题36同意这些是情绪紊乱和心理疾病最常见的症状。经理不必具备鉴别这些症状的专业能力，或者了解引发它们的动因是什么，但是作为员工的上司，必须知道他们所面临的状况已绝对不是一个员工简单地闹一闹情绪。在这时，上司要做的工作就是把这种员工交给一个专家来处理。37同意处理工作表现的问题比较容易是因为上司对工作的了解以及有客观的工作标准。还因为工作表现问题可以通过观察行为来判断。个人问题常常是由于心理上，包括了上司所不能了解�