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墓ぷ鞅曜肌；挂蛭ぷ鞅硐治侍饪梢酝ü鄄煨形磁卸稀８鋈宋侍獬３Ｊ怯捎谛睦砩希松纤舅荒芰私獾耐獠吭颉Ｒ私庹庑┰颍笠徽鬃裳徒患实募记桑庖渤隽松纤镜哪芰ΑＲ晒Φ亟饩龈鋈宋侍饩鸵缶矶栽惫さ谋尘啊⒏鲂院投芯】赡芏嗟牧私狻�38不同意这是控制出勤率最佳办法的四个要素：明确规定、持续的惩罚、准确的考勤记录和挑出高频率的违纪者。运用由这个四要素组成的缺勤率控制计划会比其他办法有更高的成功几率。39不同意这是常见的一种错误的想法。酗酒者通常会有较高的缺勤率记录，但他们的旷工散布于整个星期的五个工作日中。这样的旷工通常都是早退，只工作了半天，就找个借口跑了（这与迟到相反）。40同意滥用成瘾性药物的员工被一种强大力量钳制住了，他不会对谈话或其他弱一些的办法有新反应。失业的威胁是惟一具有足够威力迫使他们就范的办法。对滥用药物者配偶的一个调查显示，在他们自己所有的努力失败之后，上司却有能力让员工恢复正常。41同意员工的工作技能会因吸食毒品而下降，同时追求成就的动力也会因毒品而降低。因此，许多吸毒者刻意寻找低于他们能力的工作。从他们的角度看，这样做就保证了他们能在一个对他要求不那么高的岗位上工作，他还能赚到钱。结果，经济上的保障允许他们维持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情绪问题，但他们中间有这些问题的人占了很高的比例。有工伤事故记录者很有可能会再出意外。这是一种自残的表现，也使他们即便不用工作也能继续生活——他们在受伤之后还是从老板那领薪水。这种行为已被领域内的专家认定为一种心理疾病。Ⅶ纪律处分43同意如果只有个别员工要依书面政策来管理，那么这些政策就没有多少存在的价值了。管理问题员工的底线就是员工必须知道到哪里有条底线！为少数的违纪者而准备的政策也让其他所有的人知道了应该怎样照章办事。这和路边的路标的作用是一样的。44不同意如果规定手册涵盖了所有情形，就会比大英百科全书还厚。太多东西要记住就意味什么也记不住。在实践中，贯彻少数可执行的规定要比执行大量会被忽略的规定对公司和员工的帮助要大。45不同意虽然一项规定因没有必要，在过去没被执行过，但只要公司想用它来对付违规者它就会有效力。然而，如果一项规定在需要它的情况中没有用上，那么这个规定的所有意图和目标就会不复存在。当一项规定已不复存在，而管理层又想起来执行它，那么最好通知全体员工那项规定重新生效并会在将来使用。46不同意过去，正式纪律处分程序常常会通过一整套复杂、多层次、多渠道的方法在公司和员工之间建立准法律制度。而现在的要求则是纪律处分程序以及整个纪律体系要尽可能的简单。当然这也不排斥逐级的正当审查程序。在严重违纪的情况中，某些制度超出新员工对情况的了解，根本无需警告。在每个案例中，惩罚的执行都必须与相应的配套措施相协调。47同意工作表现合同可以消除很多模棱两可的情况。一旦员工签署这个工作表现合同，就有明确的证据表明上司与员工的确就这些条款进行过交流，也表明员工同意对自己提出的条件。当事情以这种方式固定下来时，大量模糊不清的行为就不会再出现了。48不同意就一般规定而言，处罚的轻重应当与员工违反具体纪律规定的行为相符。违反了其他规定不应当影响现在施加的处罚。但是，如果公司政策具体考虑到了纪律处分的积极方式，多次违反规定就应该考虑更严厉的处罚，而且这种方式必须为员工所知晓，这样更为严厉的处罚也是可容许的。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（4）
49不同意纪律处分在管理者工作中有积极意义的一面，处分员工就是为了让他们能遵守正确而真实的方式。这些正确的方式是通过培训、交流和谈话以及举例教育而圆满获得的。但是如果需要采取更为严厉的措施，最终目标是帮助员工符合恰当的表现标准，这仍然是积极的。Ⅷ解雇50不同意经理们常常以这样的思路来证明不面临解雇的难题是有道理的。事实是他们正使一种环境一成不变，而这个环境令落后的员工成为失败者。他们正毁灭员工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）迁移到别处过上更好的生活。几乎不能想像有什么比这更不人道、更没有爱心的管理态度了。51同意尽管只有个别人乐于被解雇，然而解雇确实使他们重新评价现在的生活，并迈向一个新的生活阶段。证据表明，绝大多数因解雇而受益。在被解雇一年后，约80％的人报告说这是发生在自己身上的最好的一件事。52同意有一个阶段管理者已经做了一切能改变员工的事情。超过了这阶段，就应毫无迟延地摆脱那些既不能好好工作也不能与团队中其他成员和谐相处的家伙。这个时候拖拉就损害团队士气、延续情绪和破坏标准。53不同意拖延停工或解雇令表现不良者煽动其他员工或实施报复；即将被严惩的家伙知道惩罚的来临。一旦做出决定，主动行动。54同意这一个法律中的一般原则就称为雇用自由原则。雇用员工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而决定不再雇用员工。这一原因主要的例外就是雇用合同或者集体合同，以及为法院判例（歧视类的案例）所确定的准则。近几年来法庭开始关注“不正当解雇”和其他雇主所用的恶劣方式。因此，这个原则也受到一种“侵蚀”。尽管如此，做一般性规定，雇用自由原则仍然意味着雇主应当放心地强调员工必须达到表现和行为的标准，否则就可以解雇。55同意一个特别的情况就是当违纪行为很严重，比如出现偷窃、人身伤害、恶劣的反抗时，在任何一个指定案子中，法庭都会支持雇用自由原则（请见上一个答案）而不需材料证明或经正当程序。而对于一些普通的违纪行为，证据规定和正当程序依然是必要的。56同意在法庭上很少出现完美的案件，申诉的员工和公司会在他们的辩论中有一些瑕疵。法庭通常要寻找雇主一方提出对待员工公平、客观和一贯的证据。考虑到如何在一个特定的案子巩固自己的立场，经理就要注意在实际中是否做到了上述三项要求。
问题员工管理
行动计划书V克莱顿·谢尔曼博士
说明
下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。
接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。
最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。这将有助于你循序渐进地解决问题并订立出一个日程安排表。
员工
经理完成日期
MCMLXXXVI Beta Group； Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman；由AMA Books转交；135 W50th St；New York；NY10020。初步的案例评估拟采取已实施
□□ １具体和详实地描述问题：开始/结束时他们做了什么？□□２收集数据以确定问题的特征和范围。□□３计算问题员工行为的花费和影响，真正确保进一步的管理行动是否足够必要。□□４与员工进行交流以便在员工讨论中获得他/她各方面的情况，这更主要是收集事实材料。□□５决定：这是一个问题员工还是只是一个有麻烦的员工？他/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□６其他：
定位与培训拟采取已实施
□□７决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□８员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□９如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□10如果工作改变了，提供新技术培训。□□11其他：
谈话与交流拟采取已实施
□□12加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□13决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？
□□14进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工无