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这正是日本官办研究机构中的麻烦。政府相信，只要有一个拥有最现代化设备的实验室和充足的资金就可以自动地产生创造性。这个办法是不行的。当我还是一个学生的时候，日本一家数一数二的电气公司在日本中部一个绿树成荫的校园里建了一个新的实验室。实验室设计得很漂亮，配备了最新的设备，科学家们有豪华的工作站，令他们的同行羡慕不已。公司认为他们只要把钱给这些科学家就会得到成果。但是这个实验室并没有出什么成果，只是有很多研究人员利用时间和公司的金钱在那里搞自己的研究，以便获取高级学位。公司培养了一大批博士，却没有产品可言。政府走的正是这条老路，得到的当然也是同样的结果。在实业界里，我们必须有理论基础，我们必须有纯研究机构来超前开发新东西，但是我们也学会了这样一个道理，如果没有明确的目标，就不可能集中力量。
我不想否定纯粹的、或者基础的研究所具有的价值。事实上我们现在在这方面的投入很大，而且我相信，日本工业界将来在这个领域中也必然会倾注很多的努力，因为这种研究是创造新技术的关键。目前，与普通研究和开发相比，日本在基础研究上的开销正在以一个更快的速率增长。然而日本却并不应该为此感到自满。1985年，日本科学技术学社在一份报告说道，日本对基础研究的参与并不够。报告还指出，虽然日本在研究和设计上的投资比三个欧洲的主要国家多，但是在基础研究上的开销比例却更低，而且似乎在大学和政府机构中还在逐步减少，这意味着落到工业界肩上的负担越来越重了。
我们刚建立公司的时候，甚至还在我们注意到自身的能力、公司员工的人数以及他们的才干和经验之前，井深就说过：“让我们来做一台录音机吧。”那时候我们并不知道磁带是什么制成的，也不知道怎样给它涂上磁粉，甚至还没有见过磁带。我们打算制造特殊的、有创意的产品，而不想沉溺于纯科学之中。但是随着公司的成长，我们懂得了必须更加深入地涉足这个领域，制造自己的产品和部件，设计具备专有权的东西，例如晶体管、半导体器件、集成电路和电荷耦合装置。不同类型的研究之间的界线逐渐趋向于重叠。我们从来都没有指望过政府的帮助。当我们打听到新的研究成果和遇到一种现象时，总会情不自禁地问道：“我怎样利用它？我能够用它做什么？怎样用它生产出有用的产品？”这也许是日本人的天性吧。
当录像机还在美国的广播电台里使用时，我们就想到人们在家里也应该有同样的机器。电台里用的大电视机很累赘也很贵。我们开始工作，我们的目标是把这种机器带入家庭。每当我们设计出新的机型时都会感到不可思议，我们竟然可以把它做得如此之小、如此之好。但还没有满足井深的要求。没有人知道到底要小到什么程度才行，直到有一天，井深把一本平装书扔到会议桌上，他说这就是目标，这就是录像带的尺寸，至少应能录得下一个小时的彩色节目。这是全部开发工作的焦点，不仅仅是制造小型盒式录像带，也是要求设计出新的读写磁带的概念。
我们杰出的研究员，木原延年，提出了一种系统，它可以消除普通磁带上两个涂了录像材料的带区之间的空白。这些空白（称作“保护带”）是用来防止两个录像带区在重放和录像时相互干扰或者溢出。这样一来就有一半的磁带仅仅只是用于将两个录有节目的带区隔开。木原想到为什么不能在空白区上录像呢？这样可以大大增加录像能力，采用两个相互垂直的录放磁头就可以避免它们读取或者干扰相邻的磁道。必须设计一种新的旋转磁鼓，开发一种不同的机构。经过数月的试验，他的小组生产出一种系统，这个系统工作得很好，我们制造出了适合崭新的家用录像机，当时这种录像机的图像也是最好的。
我们有理由为Betamax录像机感到骄傲。在日语中发音为“beta”的词表示书法和绘画中一个丰满的笔划，不含飞白。木原借此表达完全利用磁带而不留一点保护空间的意思。Beta一词的发音很像希腊字母β，具有科学的内涵，所以我们从它得出了Betamax这个商标名。
一个实业公司的管理者必须不断地向工程师提出目标；管理者最重要的工作也许就是与工程师们打交道。如果目标错了，研究和设计费就会白白浪费掉，所以管理者的正确决策是首要的因素。在我看来，生意人应该懂得自己的行业。如果1946年时那个会计在我们的小公司里当家，我们的公司就只能干一些替大公司生产零件的杂活了。同样，一个纯科学家也不适合做掌舵人。
已故的彼特．哥德马克是一个很富有创造力的人，一个杰出的工程师。他创造出慢速录制，最后成为CBS实验室的负责人。他想出一种用摄影的黑白胶卷和电子束印刷来录像的方法。他向CBS的董事们演示了自己的想法，他们表现出很大的热情。当然，董事们，包括董事长比尔．巴雷，都不懂技术。他们是工程技术的外行，所以他们无法判断这个发明。哥德马克在发明方面有良好的记录，也非常善于推销自己的想法，也许没有人提出正确的疑问。无论如何，董事会决定对这种系统投入大量的资金。哥德马克来找我推销他的想法，希望我们也能采用同样的系统，但是我们当时已经深入到另一种简单得多的磁性录像系统中去了。
“彼特，我们是录像技术的专家，”我对他说。“我们对磁性录像已经研究了很长时间，这种方式工作得很好。我们认为不能照你们的办法搞。”他失望了，但我还是劝告他，我觉得感光化学的方法太复杂了；容易出错的因素太多。CBS坚持搞他们的系统，并把它称作EVR，他们投入了大量的资金，最后终于还是放弃了。虽然这不失为一种创造，但它在商业上并不可行。
另外还有一个例子，RCA进入视盘行业时搞的是一种机械电容系统，但是后来他们损失了几百万美元，因为那种系统是一个彻底的失败。无论是设计、技术、商务或者促销搞得不好，失败总是管理上的失败。不能从技术角度来判断产品是否可行，对于一个经理而言是一个很大的弱点。有一种观点认为专业的经理可以从一个行业转到另一个行业，而我一直认为这种观点很危险。即使只搞一种行业，并且了解这个行业，还是不能保证洞察一切而避免犯错误，但是这样起码可以获得优势。
德克萨斯仪器公司（TI）很有远见，在我们努力开发射频晶体管的同时，他们也在搞同样的产品。（他们也从西部电气公司得到了那项技术的许可证）TI成了主要供货商，向IBM 和其它很多工业公司以及与美国国防有关的承包工程提供晶体管。他们后来发明了集成电路，这是半导体技术领域的伟大发明。TI还支持雷根西公司在我们之前的几个月将第一个晶体管收音机推向市场。但是TI没有继续发展，去占领他们可能得到的巨大消费市场。如前所述，雷根西的收音机在市场上只存在了一个很短的时间。如果他们当时不退出市场，我们就必须与他们激烈地竞争，但是TI明显地认为生产小收音机没有前途，而我们的观点却正好相反，我们之间没有发生竞争。
尽管有一个好的想法，一个精良的发明，但是仍然有可能抓不到机会，所以产品计划，也就是决定怎样在给定的产品中应用技术，需要创造性。一旦有了一个好的产品，很重要的一点就是运用创造性将它推向市场。只有具备三个方面的创造性，即技术、产品计划和市场方面的创造性，公众才能得到新技术的利益。如果没有一个能够长期共同工作的组织，就很难看到新项目的成果。
有人说，经营者的创造性在日本已经不复存在，因为这个国家已经有了众多的巨型公司。但是现在可以利用的投资资本比以往任何时候都多，所以我们将看到新的、小型的、具有创意的公司的成果。我们甚至在自己的大公司里也用我们的管理方法来促进企业家的地位。我们有一个分组体系，在这个体系中，每一个专业组，例如电视、录像、磁性器件和音响等，都有自己的管理方法，并对自己的行为担负全部责任。每个专业组的负责人在其管理范围内担负责任。所以当他自己或者他的下属人员提出一个好点子、新发明、新方法或者新工艺时，他有权将其呈报给最高管理者。如果管理人员懂技术，认为大有可为，那么我们就会让他去执行。万一我们不同意，通常也会给出几种选择，而不是简单的弃之于不顾。
最近索尼公司的一位年青研究人员提出了一种等离子体显示系统，这种系统将来有可能适用于计算机和平面电视监视器上。但是这种想法看起来要到很久的将来才有可能实现，目前很难为它投入大量的时间和资金。我们拔给他一笔钱，但他还嫌太少。从那以后他就另起炉灶，自己单干了。我们不愿意让这样的人才离去，但是我们感到他独立经营的愿望十分强烈，那么在他自己营造的环境中他的才能可以发挥得更好。
当一个想法在索尼公司体系中通过后，原提出者继续负责向技术、设计、生产和市场部门的人员推销他的想法，观察它在逻辑上的结果，看看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品？在这种做法中，家族精神继续发扬，小组的成员就会感到他们不仅仅是小组的一部分，也是企业家，他们在向