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人们是需要钱，但他们也需要在工作中得到愉快和自豪。所以如果我们让一个年青人承担很多的责任，甚至他没有什么头衔，他也会认为有一个好的前途，于是乐意努力工作。在美国，头衔、工作和金钱刺激是捆在一起的。正因为如此，如果一个年青人有一份重大的工作，管理者就会想到，他必须拿很高的工资。但是在日本，我们习惯上随着员工的厂龄和经验的增加，每年增加工资。如果我们给一个人过高的工资，我们就不能无限制地给他每年加工资了。有时他的工资还必须调平，这将会使他感到泄气。所以我们愿意对每个人都同样地加工资。我认为正是因为这个原因，我们的员工才一直充满活力。也许有人认为这是日本人的特点，但我并不这样想。
我相信，人们工作是为了满足。我知道，美国的广告和商业节目似乎认为休闲是生活中最令人满意的目标，然而在日本却不是这样。我真地认为世上还有如金钱一样重要的东西，例如对公司的热爱和对工作的满足。毋庸讳言，你必须付给他们满意的工资才行。这也就是说，公司不必把大笔的奖金花在那些负责人或其它不足取的事情上面，但必须与工人们同甘共苦。日本工人对于随着厂龄、按照预想的曲线增加工资的办法感到更好，当然我们也曾试过别的办法。
在我们初建研究实验室的时候，我们必须到外面去找研究人员，因为这些人受教育的程度更高，自然也比一般的新雇员年纪大，我们决定他们应该得到更高的工资，相当于美国的工资水平。有人建议应该与他们签订短期合同，例如三年，过了这个合同期之后，我们还可以决定是否更新。在对这种新的支付工资办法做出决定之前，我问一些新雇员，他们是否宁愿采用更加普通的办法，即开始时的工资较低，以后随着厂龄不断增加；或者只签三年的合同，得到高得多的工资。
没有一个人要求得到美国水平的工资。每个人都喜欢长期的稳定。出于这个原因，我遇到美国人时总是说，人们工作并不都是为了钱。但是每当我说这个话的时候，他们就会回答说：“好，我知道了，但是对那些真卖力气的人你付多少钱？“这是一个重要的问题。如果一个工人知道每年都要加工资，他就会感到没有必要努力工作了。必须调动工人们干好工作的积极性。其实，我们日本人也是人，与其它地方的人有很多共同之处。我们的评比制度很复杂，用来发现真正有能力的人材，向他们提供有挑战性的工作，并让他们干得出色。造成差别的并不是我们付给工人们的工资，而是他们的工作具有挑战性和对他们工作的承认。
我的儿子英夫也许不是典型的日本工人，但是我认为他对日本的工作有一个有趣的、典型的看法。他曾经到英国和美国留学，他想终生为索尼公司工作。在大贺典雄的催促下，他到CBS索尼音像录制公司去上班，当一名艺术家和剧目管理人。因为顾及家庭关系以及任人唯亲之嫌，英夫和我都感到不应该让他直接进入索尼公司总部。他在CBS索尼公司证明了他自己的能力。他与国外和本地的艺术家共同工作，结果在日本的音像界里赢得了名声和成功。他十分努力地工作，从中午一直忙到第二天清晨三、四点钟，白天还要料理日常公务，与那些完成了作品的音乐家们打交道。英夫不喝酒，所以凌晨时分在东京的迪士科酒吧间与那些喝着威士忌的摇滚歌星一起喝可口可乐对他而言真是勉为其难。然而此事又十分重要，尽管他可以长期地躺在功劳簿上睡大觉，但他在进入而立之年的时候对自己进行了一次估量，做出了一个决定。
他对此事的看法是这样的，“在音像录制行业中有很多三、四十岁的人，他们穿着跑鞋、白袜子、牛仔裤和T恤衫来上班。我看到这些人时就说，我不想到了四十多岁的时候也是这个样子。这个行业不错，我已经取得了成功，没有理由离开它。如果我继续干下去，最终可能会成为CBS索尼公司的最高领导，但是我不想看到我自己到了五十岁的时候还要在凌晨一点钟时穿着跑鞋和白袜子走进办公室对人说早安。在音像录制行业中干了七年之后，我感到必须向我自己证明，我也可以像普通人那样从早晨九点工作到下午五点。”
他被派到索尼公司的财会部去工作，从音像录制行业的艺术性质来考虑，这是一个很大的改变，有人担心他是否能够适应，但是我相信他可以。尽管他在国外长大，但他的人生态度却是十足的日本式。
“所有的工作基本上是相同的。不管是当一个录音师，一个街头的推销员，还是一个会计，你都必须发挥自己的能力。你得到报酬，要尽全力去干手头的工作。我当录音师的时候感到很有兴趣，令人激动，非常愉快。很自然，只要你对自己的工作满意，尽力去干，就会感到愉快。我对财会部的工作也感到非常激动。每天我都发现新的东西，要对付成捆的发票、工资单、资产负债表以及盈利亏损报表，还要与大量的数字打交道。我对公司的全貌开始有所了解，看到了它的财政情况，每天发生的事情，正在朝着什么方向发展。我发现这种激动与在录音棚里录制音乐是一样的。”
六十年代，欧洲委员会对日本的内部备忘录被披露于世，引起了很大的骚动，因为它把日本人描述成为一群住在“兔子窝”里的“工作狂”。毋庸置疑，日本的一个严重问题正是狭窄的住房，没有人能够否认，日本人也许是世界上最勤劳的人。在日本，我们有很多假日，但也只与美国的相等。我们的暑假不长，甚至孩子们也是这样。
索尼公司是日本第一家夏季停工一周的公司，这样每个人都可以同时休息一周。我们很早以前就实现了每周工作五天、每天工作八小时的制度。日本的劳动标准法仍然允许每周最多可工作四十八小时，但是这个法定时间不久以后就会被修改得更短。制造行业现在一周平均工作时间是四十三小时。虽然每年有二十天带薪休假，日本的工人却总是想办法少休假，他们的工作日比美国和欧洲的工人更多。
直到1983年，银行和财务机关才开始试行一周五日工作制，每个月有一个星期六停业。最后全国都向一周五日制靠拢。国际劳动组织的资料表明，日本工人每周工作的时间更长，但是比美国、英国、法国和西德的劳动争议更少。我认为，这表明日本工人似乎对这种制度感到满意，这种制度并不是只向工人提供高额奖金和休闲时光。
从索尼公司的经验来看，习惯于只为钱工作的人往往忘记了公司希望他为整体而工作，这种只考虑自己和自己的家庭、以自我为中心、不顾合作者和公司的目标的态度是不健康的。管理者有责任要求每个雇员去干重要的工作，让他们有家庭成员的满意感。为了达到这个目的，在索尼公司我们经常组织适合工人的才干和能力的工作。
有时我把美国的公司比喻成砖墙结构，而把日本的公司比喻成石块墙。在美国的公司里，公司的计划是事先制定好了的，每项工作的框架也定好了。让我们看一看美国报纸上的招聘广告，公司总是想找适合他们的工作的人。如果考试时发现某个应聘人不适合某项工作的框架，就将其拒之于门外。所以这种结构就像砖砌的墙一样，每个雇员都必须刚好适合他的工作岗位，否则就进不来。
在日本，新雇员招进公司后，我们必须搞清楚如何使用他们。他们受教育的程度很高，但是并不规则。管理者对这些“石块”要长时间地仔细观察，他必须用最佳的办法把他们结合在一起，就像一个高明的石匠用石块砌墙一样。石块有时是圆的，有时是方的、长的、大的或者小的，无论如何，管理者必须想办法把它们砌到一起去。人是会成长的，日本的管理者还必须考虑到随着时间的过去，这些石块的形状会发生变化。公司的情况发生了变化时就必须把这些石块放到不同的位置上去。我不想对这个比喻发挥得更多，事实上工人和管理者的适应性已经成为日本企业的一个显著标志。
日本的夕阳工业中的公司改变或者增添经营方针时，工人们会得到再培训的机会，他们中的大部分人都愿意接受这种做法。有时还会要求全家人都迁到新的工作地点，而日本人的家庭往往会处理好这种事。
第二十一章
谁是公司的主人？是经理、股东，还是工人？这个问题并不那么简单。在日本，我们认为公司应该像关心股东那样来关心工人。我非常理解股东的重要性。我们有很多股东，而且百分之四十不是日本人。管理者的责任就是有效地利用他们的投资，对他们的投资给与回报，而这种回报是他们自己用其它的办法所得不到的。但是这并不总是指的分红。它也可以是股票的增值，在日本，人们认为这比分红更重要，因为股票增值的税率比分红更低。不分红，而是对公司再投资，这种做法从长远来看会使股东赚得更多，肯定比美国和欧洲的那些按虚假利�