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同，又觉得自己人微言轻，不得已便只好以沉默相对待。解决的办法是：会
议主持人要尽量创造出一种宽松的、平等讨论问题的气氛，使人放下思想包
袱，增强参与意识，以积极的态度投入到会议讨论中来。（3）胸有成竹的沉
默。持有这种沉默的人通常处世老到，或涉世艰深，或屡经磨难，不肯对人
讲出自己的心里话，因而缄口不言。对这样的与会者，会议主持人可适当采
取诚恳请教，主动提问的办法，促其发表意见。（4）事不关已的沉默。在这
种与会者眼里，会议与已无关，因而对会议的一切内容和会议的进行都抱无
所谓的态度。对此种情况，解决的办法是：一方面，会议主持人主动提问；
另一方面，反省自己，对沉默思考一会儿。在这短暂的沉默当中，不许任何
人马上发言，保持会议室的安静，并不可随意搞出其他声响。这个办法的使
用，保证了在短暂沉默之后的第一个发言的人是经过一番慎重考虑的。这种
会议主持技巧的使用，减少了离题的发言和脱口而出的品头论足。它提醒和
迫使所有的与会人员对会议的议题都要深思熟虑，而千万不要随意发言。
减少会议中空话废话的技巧（1）作为会议主持人对本次会议的目标必须
十分清楚，由此还必须十分清楚对于本次会议和正在进行的议题来讲什么是
空话、废话。（2）会议主持人自己首先不要讲空话、废话，这一点非常重要。
（3）以明确的语言及时制止其他与会人的一切于事无补的空话、废话，而不
管该讲话多么富丽堂皇。
这里介绍一下哈罗德·吉宁为减少会议中的空话、废话所采取的一个办
法：吉宁规定，凡开会之前，公司就会议所讨论决定的事项必须事先送来详
细的报告。会议上任何人不得重复报告的内容。即使有能说会道之士，也极
难在会上施展他口若悬河的才能。吉宁有办法结束他的长篇大论，他的口头
禅是：“别再演说了，只需要谈谈实际情况。”
控制会议节奏的技巧在会议活动当中，作为会议主持人，要合理地控制
会议节奏，提高会议效率，就要对以下三个方面给予特别的关注和实践：第
一，要为会议规定节奏。即在每次会议之前，根据会议议题，做出本次会议
的进行计划表，对会议讨论每个议题所占用的时间作出计划和规定。这样，
只要会议的进行计划表制定得合理，并在会议进行过程中严格按照为每个议
题所规定的时间进行会议，不为某一个议题而随意拖延时间，以避免打乱会
议进行的计划。这样便可以使会议表现出一种比较合理的节奏。第二，要为
会议创造节奏。除了对会议的进行做出计划以外，在会议进行当中，会议
主持人还要以自己敏捷的思维，言简意赅的发言，为会议创造一种快速
和适度紧张的节奏，不容许会议有任何拖沓和离题的时间。第三，要灵活和
合理地调整会议节奏。在对会议的进行做出计划和使会议保持在较快节奏的
前提下，作为会议主持人还要对会议的进行做出一些随机的调整：一方面，
立即结束已有结果的讨论，而不管是否已到所计划的对该问题讨论结束的时
间；另一方面，当讨论出现一些有价值的意见时，亦可对原有计划做适当的
“有计划的拖延”，以使会议取得更大的成果。
总而言之，尽管在控制会议节奏方面有许多的技巧，但其中最基本和最
不容忽视的一条就是：一定要有一份有关本次会议的进行计划表。
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八、领导小组讨论
如果说，成功的会议有什么秘决的话，那就是自由而公开的讨论。训斥
或指责对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有机会自由提问
和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。
有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能
力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。
□对领导人的提示
一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和
进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。
由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感
又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以
做为模式的实际做法，但领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到
改进：
1。做好准备——会议主持人应对付论主题的背景有完全充分的了解。
2。事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论
点。
3。通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另
外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。
4。评估你的听众——不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富
程度。
5。了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的
交流方式。
6。为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性
的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导
人要向小组及时提醒会议的目的。
7。和听众一起平等合作，避免操纵人们。
8。用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。
9。明确会议的目的——假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述
问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论
白热化，个个面红耳赤。
1O。引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。
11。要遏制操纵会议的任何倾向——实际经验表明，任何人谈话超过时间
的2O％，就意味着失效。
12。避免材料不足——如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在
紧急情况下，可以考虑暂时体会。
13。不断核对回馈的信息——要问一下：“这些有道理吗？”要确知与会
者正以和你相同的目的行动。
14。既讲述，又表演——选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这
样可以避免离题，也可以帮助你归纳和做出结论。
15。鼓励小组的全体成员参加讨论。
16。鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。
17。扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，
以使争论主角冷静下来，或者宣布短暂的休息，要创造性地利用不同意见。
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18。在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。
19。随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安，
要设法让他们参加行动。
2O。要有节制地使用直接问句——这种问句会产生一种学校教室的气
氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离
开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介人讨论，缩短冗长独白。领导人意
识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。
21。要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言
外之意有待探索时，尤为如此。
22。要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。
23。在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。
□应该避免的一些问题
当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情
况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如
下的应避免事项，可以更有效地领导：
1。避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所
有的与会者产生自卫态度。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们
引回到正题。
2。避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回
答问题，而不是鼓励讨论。
3。避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意
或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制对立情绪。
4。避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于
按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚
的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。
5。避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有
条地走向会议的目的。
6。避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信
息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。
7。避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要知道结论已为大
家共同理解，并且即将付诸于行动。
□难应付的与会者
有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：
1。万事通的人——鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降
低他议论的重要性。
2。从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，
然后把他交给小