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之后，这100个人都告诉怕拉夫：“忠告”给了他们极大的收获！“忠告”
虽然只
有三句话，但他们所获得的比通常的三本大部头的书告诉他们的还要
多，还有价值。那么，伯拉夫的忠告是什么呢？其实，伯拉夫的忠告很简单，
他只是告诉一切管理者记住他这样的几句话：“如果你能派其他人参加，就
绝不要自己参加会议；规定会议开始和结束的时间；在午餐前或工作结束时
安排会议，使其不得不及时将会议结束。”
□日本人开会法
日本效率协会曾对日本各界成功的会议做过广泛和深入的寻访调查。经
过调查，他们认为开会成功的妙诀主要有以下12点： （1）事前对会议的目
的及讨论的方式要心中有数；（2）不可随意无目的的开会；（3）控制参加
会议的人数，无关者不要参加；（4）严格遵守时间，一次会议以不超过两个
小时为宜； （5）主持人有维持讨论秩序和作出明确决定的责任；（6）要避
免插入与会议无关的议题；（7）把会议开得生动活泼；（8）主持人每隔3～
5次发言作一次小结；（9）发言要简明扼要，每次不超过一分钟；（1O）一
次谈一件事； （11）会议结束时，主持人要与全体与会者确认会议的结论；
（12）必要时，主持人应在会后写出简明的会议报告，发给每一位与会者。
□土光敏夫的“绝招儿”
凡由日本管理学家土光敏夫组织或主持的会议，每每都
体现出极高的会议效率，这是有目共睹，有口皆碑的。有人慕名而来，
试图探究土光敏夫在主持会议方面有什么“绝招儿”。土光敏夫告诉众人：
他能够使会议的效率得到提高的方法很简单，这方法就是如今已被各国的领
导者和各级管理人员奉为经典的“五提倡”。这“五提倡”是：（1）提倡争
论；（2）提倡各抒己见；（3）提倡全体发言；（4）提倡不超过一小时；（5）
提倡站着开会。
□ 见面与沟通
查尔斯·珀西担任美国贝尔和豪厄尔公司总经理的时候，他利用多种形
式每天轮流与一位同事见面，以通过这种方式掌握情况，并且共同讨论感兴
趣的事情。由于这种经常的见面沟通了情况并随时解决了一些需要解决和能
够解决的问题，便将许多定期或不定期的会议减少到了最低限度。又由于已
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没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。
□ 暂时分离法
按一般常理，在管理活动当中，智囊人物总是居于幕后。曾任美国国际
电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在
一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问
时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要
的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边
的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不
被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上，
一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的
零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到
了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出
会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时
分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有
了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到
会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的
结论的取舍了。
□ 要提倡激烈的争论
土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议
主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就
可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论
（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会
议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出
席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每
一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多
的时间。”
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三、刨遗性策略
□ 自我咨询问题
木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织
者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问
题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。
这六个问题是：
（1）为什么开会？
这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为
解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明
确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。
（2）会议议题是什么？
会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员
和会议形式的基础。
（3）谁参加会议？
会议由谁主持？都是什么人参加？有缺席的是否找人代理？出席的人数
共有多少？会场应如何布置等，都要十分明确。
（4）什么时候开会？
会议在什么时候召开？日期有没有变动的可能？会议什么时候结束？这
些都是会议组织者事先应计划好的。
（5）在什么地点开会？
会场设在哪里？要尽量避开噪音或行人出入频繁的干扰。
还要选择便利的停车场。
（6）怎么开会？
会议如何进行？采取什么形式？这与会议的目的或参加者的人数有关。
会议的时间超过两小时，要安排休息时间，否则，会增加疲劳度，收不到预
期的效果。
在实际的会议活动当中，若对以上问题不清楚，则属于盲目开会；若不
能以实际的工作步骤对以上问题做出明确的回答，则属于对会议的准备不充
分。木下雪江强调，要想使会议能够具有较高的效率，会前，会议组织者对
自己应作必要的自我质询，在对以上问题作出明确的回答之前，不要急于开
会。
□ 制作会议计划表
这是日本会议专家野田孝在 《怎样使会议效率化》一书中教给人们的提
高会议效率的办法。野田孝说：“所谓会议时间和会议效率，取决于会议主
持人掌握会议的技巧。会议主持人为了能在规定的时间内有效地总结会议，
就要学会写出会议的进行计划表。稍有疏忽，就难以在规定的时间内结束会
议而拖延时间，或留下对议题讨论不完的残局。会议进行计划表大体上不过
是一个目标，如何讨论、如何发展，一般难以预测，所以，只能对每个议题
的说明时间、提问时间、讨论时间等做大体的计划。然而，要想在两三小时
以内把会议开得有效率，这些事情要绝对做好。从拟订的计划表上看，如超
过规定的时间是因为议题过多，那就应当适当减少议题，并做另行召开会议
的计划。会议主持人应按会议进行计划表掌握会议，但计划表终归还是计划
表，可以在会议进行的过程中，根据实际情况，对计划表做出适当调整。只
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是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。
除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’
对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用 ‘计划时间不多，请给
他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离
题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于
大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取
必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以 ‘计
划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会
议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是 ‘会议之船’
按时到达目的地的重要航海图”。
□ 开会时闲人免入
出席被召集的会议，每个成员都得付出代价。因此，在考虑让什么人出
席会议时，也必须一并考虑，为什么要他出席这个会议？这是日本的时间管
理专家桑名一央在他的《怎样提高时间利用率》一书中一再地提醒人们注意
的。桑名一央先生强调，限制与会议无关人员人会，是提高会议效率的一个
重要环节。在会议活动中，既不能随意减少会议人员，也不能随意增加会议
人员。在这里，最理想、最合理的状况应该是这样的：就本次会议而言，每
一个与会人员都是与会议直接相关的，不可缺少的，随意减少一个人或增加
一个人都有可能直接影响到会议的效果。为了限制无关人员人会，桑名一央
先生提出，在确定每一个与会人时，要对其提出下列疑问：
（1）这个人与会议将要作出的决定有关