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已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎—或甚至喜欢—这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
□消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副经理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方要求所造成的损失。
□化解对峙
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，它们极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。
举例如下：
办公室大楼的房东宣布组织上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持“地目设定于例许可”。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公众团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。
譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果……给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
□授予虚衔
人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难事了。
一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：经验、资料、角色。
现就三种因素分别来谈：
1。经验
每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，生长在相同的环境里，对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢？眼见为信是一般人的观念。
因此，要了解你的思想，我必须先了解你的背景。要想了解你的行为，必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语，我必须知道“你是哪儿来的”。
2。资料
个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的，“依据我的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人，通常不去理会别人的想法，只顾陈述自己所整理出的资料，诸如此类情形很多，每个人都会基于自己的资料对事情发表意见而做结论。
若是以不同的资料来讨论一件事，意见分歧是可以预料的。若想降低冲突的状况，必须将本身的知识提出来，彼此共同，不只是财务状况，还包括了意见、感觉以及真正的需求。唯一使对方了解你立场的方法，就是让对方知道你的来龙去脉，是相互研究、讨论，而不是争执、抗辨。
3。角色
在谈判的舞台上，意见分歧常常是因为所扮演的角色所引起。无论是扮演的角色或是实际工作的需求，对个人的观点、情况都会有影响，而这些都是做结论的因素。原告与被告的律师因扮演的角色不同，各有各的拥护者，对事实的真相如何，因扮演的角色所限，不见得会有直接的影响。
不论你是代表谁，总有固定的倾向。“神与我同在，我是正义的代表，向邪恶的力量挑战”这种姿态是无意义的。在交涉中，必须抛弃这类情绪上的装扮，双方都有必要存着“若是我站在他们的立场，我可能会做同样的决定”的观念。
存有这种观念绝对不会引起负面的影响，并且可能使你了解对方的困难及真正的需求。带着这种态度，才是真正解决问题的重要观念，绝对不要受制于自己所扮演的角色，如何完成任务才是真正目的。
特别要注意，不要以狡黠的诡计来操纵对方，而以诚信为基础使双方都能站在成功的一线，每个人都有自己的特点但却不复杂——只想达到自己的要求。若是你我的目标不尽相同，我们就不是站在敌对的立场。因此，若是找出彼此能配合的方法及态度，竞争的状况就可以转换成合作的情形；而联合双方的力量，争取更多的利益。
成功而又互惠的谈判，是找出对方实际的需要，并在协助对方得其所需的同时，也得到自己所需求的事物。
第二章 哈佛经理谈判技巧
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已