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净利（损）
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□最佳调整措施的选择
营利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除
或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考
虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利
能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而
集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当
进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：
不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差
的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评
估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。
营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复
杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。
三、战略控制
三、战略控制
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动
诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问
题所在，提出改善营工作的行动计划和建议。供企业领导者决策时参与。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部
营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相
对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，
而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带
来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。
四、国际营销的控制策略
四、国际营销的控制策略
（1）建立营销绩效标准；
（2）衡量关于标准的执行情况；
（3）纠正对于标准和计划的偏离现象。
控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织
是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。
组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门
控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例
如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主
决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主
要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力
将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制
任务就很繁重，它必须花费大量的人力物力进行经营管理。例如，有关专家
曾对美国。。 27家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。
这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部
对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。
总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不
过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者
的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国
外市场经营进要遇到一系列语言、民族和文化障碍、因此难以与当地“听众”
勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当地政府的
监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转
让价格、利润汇回和营销系统决策的实施。
控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人
员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司
国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要
求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理
只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经
营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作
用正是在于尽可能地减小这些摩擦。
从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重
要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度
集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。
在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营
中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少
包括控制和协调），那么就会丧送掉全球经营一体化的优势。
下面我们将围绕着控制的三个步骤进行讨论：①建立标准；②衡量关于
标准的执行情况；③纠正对于标准和计划的偏离现象。
值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有
关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾
对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
标准规划系统；
（2）国际产品管理部门；
（3）营销委员会；
（4）国际营销会议；
（5）特别工作组；
（6）营销辅助性服务；
（7）内部营销出版物；
（8）营销人事轮换。
□建立营销绩效标准
建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控
制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对
标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。
1。营销绩效标准
国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是
为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目
标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，
如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。
控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门
的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而
设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销
售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而
设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品
开发标准和必要的服务标准等。
就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易辅助需要和渠道成员的绩
效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机
动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地
广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推
销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。
绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的
具体评估措施。比方说，如何评价营销成本、效益、销售或投资收益等。在
利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后挣得的当地货币还是以
汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国
外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门
必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。
2。建立标准的方法
建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建
立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地
将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。
然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标
准过程中发挥了重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司
不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地
营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如
果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易
达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战
性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标
准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易
达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战
性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标
准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通
过了公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情
况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子
公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人
员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并
被各子公司接受。
□评估营销绩效
一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于
这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只