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者直接交换的困难，特别是批发商业，根据需要设有产地批发商，销地批发
商，如果行销区域遥远还可以在产地和销地批发商业之间再设置一个中转批
发商，这就可以消除地区之间、民族之间、国家之间商品交换的堵塞，繁荣
整个社会经济。
整个社会经济。
美国的分销渠道，相对来说，比其他国家短，它有多种形
式。
（1）消费品主要通过下面四种形式的渠道：
①生产者→消费者。如农民出售自产的农产品给居民，生产厂的邮寄销
售和电话订货销售，生产厂自设门市部销售，都属于这一渠道形式。②生产
者→零售商→消费者。这一渠道形式常用于价值高的消费品和其他高档品，
如高质量服装、家庭用具、汽车等。③生产者批发商→零售商→消费者。这
一形式常用于单价低的日用品，如食品、药品、小五金工具等。④生产者→
代理商→批发商→零售商→消费者。这一形式常用于市场分布面广的大众日
常消费品，如糖果、香烟等。
（2）生产资料主要通过下面四种形式的渠道：
①生产者→工业用户。用于价值高，技术性强的产品。②生产者→制造
商代理人→工业用户。财力和市场经验不足的生产者常用这一渠道形式。③
生产者→经销商→工业用户。经销商熟悉当地市场情况，拥有产品所有权，
并拥有自己的库存。凡希望减少存货资金占用的生产者常选用这一渠道形
式。④生产者→代理商→经销商→工业用户。当生产企业面临的市场较大或
需要开辟新市场时，常用这样的渠道。
六、分销渠道典型案例
六、分销渠道典型案例
埃德塞尔汽车失败，然而野马汽车成功了，一个重要的方面就在于它们
的分销渠道不多。
（1）埃德塞尔分部。追溯往事，还可以发现另外一些失误，这就是为“埃
德塞尔”单独设立分部和经销网点的决策。这种独立尽管会导致更大的促销
力，但却忽视了这种独立的价值因素。设立独立分部所需费用极为高昂，必
须增加的工作人员和设备部大大提高了盈亏平衡点。更重要的是，福特汽车
公司没有足够的管理人员充实它的所有分部。
在选择埃德塞尔汽车推销员时，公司尽管审慎认真，但入选的某些人不
是资金不足便是缺乏推销汽车的业务能力，与现有经销普通福特汽车的人员
相比，差距甚远；其中有些人员在经销其他厂家的汽车时就是“中途退出者”
或“不甚成功者”。影响埃德塞尔汽车推销员生存的另一个困难，在于他们
除经销“埃德塞尔”和为“埃德塞尔”服务外，再无其他业务可干。一般来
讲，推销员通常依赖本行业的工厂或货栈来弥补某些费用支出。而埃德塞尔
洫推销员则除埃德塞尔汽车外不仅没有其他任何汽车可销，而且推销埃德塞
尔汽车时本身任务也吃不饱，因而这些推销员不能为这件工作讨价还价。不
久，由于销售额达不到预期计划和收益甚微，这些经销人便在经费方面遇到
了重重困难。
（2）在分销方面，福特坚持利用其常规的经销商推销野马汽车。光是利
用其现有的
6400家促销商这一项，就减少了新设分部的大量追加成本，使得
公司盈亏平衡点保持在适中水平。不仅如此，野马汽车所带来的客流量的增
加，也促进了福特公司其它型号汽车的潜在购买者的增加。新型产品所引起
的正常经营费用，大都可由旧有型号产品所分摊。经销商已建立的信誉，是
以适当的融资服务、销售服务及充足的服务中心工作人员为基础建立起来
的。一旦某种产品拥有巨大的需要，便再也不必担心对推销人员会缺少充分
的激励。因为推销人员一看到野马汽车的销售潜力，就感受到莫的鼓舞，进
而对其它产品的销售也会充满激情。正可谓：成功造就新的成功。
□本田摩托的成功
本田成功地进入美国摩托车市场离不开其在分销渠道决策方面的正确
性。
本田以不断创新的精神进入美国市场，慎重选择经销商场。从前，大多
数摩托车经销商场常常是设在周围、使穿黑皮夹克的地痞倍感舒适的市郊，
这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销
商场大都设在市中心。例如，它曾一度在纽约市的麦迪逊大街设立过经销商
场，这里距中心火车站和班车集中地仅三个街区之遥。到
1965年，本田在各
州设立了
1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。经销商场所在地的
选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。全国
8000经销商中，
属于本田的占
19％，而哈利·戴维森的占
11％（即
880家）。
本田除了销售摩托车并提供相应服务外，还积极向经销商提供另一种服
务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提
供租车服务。到
1965年，租金收入达
4000万美元左右。这不仅增加了额外
收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种
有效途径，通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否
经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而都倾向于
租用轻便的本田。
收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种
有效途径，通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否
经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而都倾向于
租用轻便的本田。
苹果电脑公司的分销渠道与分销战略在进入专业人员和企业用户市场中
也起了重要作用。该公司与
750～800家独立零售商建立了密切的联系，并向
用户提供免费软件热线、月报、杂志等，向用户介绍电脑的应用。此外，公
司还与经销商开展合作广告活动，根据经销商的购买余额的多少，给予其购
买金额
30％的广告补贴。苹果电脑公司开展的这些针对经销商的市场营销活
动，打破了
IBM公司确立的电脑行业市场营销的重要规律，即：电脑的销售
必须借助经过严格训练的直接推销队伍，只有这样，才能牢牢地抓住用户。
这种分销方式，使苹果电脑公司得以保持很高的利润收入和较低的直接
销售成本。1981年，苹果电脑公司通过自己的区域辅助中心，直接向零售商
销售，从而减少了中间环节。其目标是实施更有效的存货控制，使公司产品
更接近最终用户。公司通过举办题为“苹果”意味着经营”的销售研讨班，
对经销商进行直接培训，向他们提供结构说明，便于教育最终用户。此外，
公司还向经销商提供必要的条件，使之能及时向用户提供维修和免费换件服
务。
□BMW公司建立国外销售分公司
BMW公司是德国高质量小汽车制造商之一。其生产的高级小汽车一半在
德国国内市场销售，另一半输往国外市场。1973年，BMW公司重新评估了公
司内外的分销活动和营销战略，认为目前存在于公司当中的多重分销体系是
使公司的营销活动缺乏效率的原因之一。
1。BMW公司的德国国内市场
l963年，BMW公司在联邦德国国内市场采用双重销售体系。它在通过其
国内强大的批发分销系统销售公司产品的同时，还通过大经销商销售公司产
品。公司的市场份额从
1963年的
2。8％升至
1972年的
5％，这种双重销售体
系似乎是有效率的。但是，公司总觉得这种双重销售体系导致了市场竞争的
严重不平等性，例如，兼营零售业务的批发商在获得了批发差价后同其它的
零售商直接竞争，而以零售业为主的大经销商有时虽比批发商卖出更多的产
品，但所得差价反而较批发商小。BMW公司鉴于这种销售体系引出的诸多弊
端，于
1973年废除了国内市场的批发分销网，建立由经销商直接销售公司产
品为主的新销售体系。
2。BMW公司的国外市场
正如和国内市场一样，BMW公司意欲在国外市场从事直接销售业务，但
是，为了不打乱目前已有的产品出口渠道，它认为必须谨慎从事。但是，为
了取代现有的那些外国进口商的作用，它认为更有必要在国外建立隶属于本
公司的销售分公司。因为这些进口商从本公司购进小汽车后再转手志愿给那
些他们信得过的经销商，再由经销商将小汽车卖给消费者，流通环节过多。
在国外建立自己的销售分公司之举，正是遵从大众汽车公司和奔驰汽车公司
成功的国际营销方法。还有一个重要原因促使
BMW公司建立国外销售分公
司，那就是公司能够节省付给外国进口商的。。 15％的差价。
司，那就是公司能够节省付给外国进口商的。。 15％的差价。
BMW公司在国外市场从事直接销售业务的第一步，就
是。。 1973年在法国设立了第一家销售分公司。。 BMW进口分公司。该公司取代了从
前的法国进口商，但法国进口商仍可通过其在巴黎和各省份的零售网继续卖
BMw公司的小汽车，而与大经销商直接打交道的则是。。 BMW进口分公司，目前
如何评价这一在的改革措施在法国的效果为时尚早。
（2）美国市场。美国是小汽车消费大国。是。。 BMW公司的一个重要销售市
场。为了改革原有的双重销售体系，公司面临着两种选择：要么接管美国现
存的进口分销系统；要么像在法国一样，建立一个全新的独立的。。 BMW销售
分公司，BMW公司目前对这个重要市场还不知采取哪种办法最好。1973年，
美国另外还有。。 250个经销商直接销售。。 BMW公司制造的小汽车。
□“佩珀”饮料怎样才能抓住消费者
佩珀公司在。。 80年代初期，已由。。 25年前一家德州制造浓缩饮料的小公司，
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