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每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周未还要带二三个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一古脑儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的ITT经理畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法、新领域、新企业。
杰尼认为，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，远远超过单单阅读书面报告或电话谈话，面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过月复一月的接触，你都可以掌握。于是，就能判断在多大程度上可以信任对方。当你当面见到一个人时，也许会一改初衷作出新的决定。
除月度计划和年度计划之外，每个分公司还要拟订五年计划。五年计划的重点放在前两年。ITT各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。从表面上来看，杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别，每个企业都制订计划，如果完成不了计划，就要找出原因，设法补救，但是区别在于ITT反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目胜，防患于未然，减少意外，因为意外大都凶多吉少。杰尼说，管理一个大公司不外三种方法。第一种是一起由总部作主；第二种是总部不插手，只等下属公司上缴利润；ITT既非前者又非后者。ITT的方针是总部向下属备公司提供建设性的支持，帮助他们克服困难，如果有必要，总部采取纪律措施整饬。
成长是杰尼的信条。他深信ITT向新领域发展的最佳途径是购置别的公司，为了寻找收购对象，ITT成立了专门小组，考察美国经济发展的趋势及工业动向；研究收购对象的市场潜力，竞争能力，资本投资规模，利润率；估测以ITT的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值，以及收购后对ITT的经理人员会造成多大的压力。
ITT的传统产品是电信器材。为了减少集中在单一工业的风险，杰尼决定以电信器材为核心工业，扩大到军工工业、半导体工业、空气调节器工业。杰尼认为美国潜力最大的是服务性行业，因此ITT收购了汽车出租公司，经营旅馆、小额贷款公司、保险公司等服务性行业中的公司。ITT变成了一个多行业多产品的公司，能迅速掌握全世界的经济动态和市场趋势，根据经济周期的波动，及时调度资源，发展那些有前途的产品。
ITT每年以百分之十以上的速度增长，收购过来的公司如果没有百分之十的年增长率，ITT就要帮助它达到这个目标。杰尼用ITT的股票作为代价收买别的公司，为了使ITT的股票有吸引力，ITT本身非成绩出色不可；另一方面，为了使收购不影响ITT自己的价值，必须使买下来的公司迅速发展。这谈何容易！但是杰尼相信ITT有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好。
杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象，他付给这些公司原任的经理以优厚的薪金，所以很少有人下愿ITT接管。杰尼认为虽然多花了一些代价购置这些公司，但比起今后这些公司将创造的利润，并算不了什么。一个公司的历史固然重要，但是判断一个公司的价值最重要的不是它的历史，而是你本人，你的经理班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发展作什么贡献。收购价是你力这家公司的历史付出的一定的代价。然而，将来的利润来自你和ITT创造的新的价值，如果收购对象正在鼎盛时期，利润极高，你重金收购过来之后，不是没有什么可以贡献的吗？收购以后，杰尼让原来的经理人员多数留任，把ITT的那一套系统的管理法——详细的预算，严格的金融控制，定期经理会等用在新公司上。杰尼将所有利润率不至百分之八的产品统统砍掉，新公司和ITT的原有公司互相配合，集中管理生产、销售、科研，充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协力作用，共同扩展ITT的市场。
杰尼说，大多数美国公司只抱住一个工业的原因，是不知道怎样管理一个多元化公司。杰尼知道应收购什么公司，花多少代价，用什么来支付；更重要的是，他知道收购之后如何使之成为新的财源。
杰尼的目标是建立一个世界上创利最多的公司。我们姑且不谈这种雄心的是非。他的热情和干劲的确感染了整个公司。大多数经理人员工作非常努力，杰尼则队不停止。他有过人的精力，天生的热情，敏捷的头脑，一天在办公室里工作十二小时到十六小时是家常便饭，回家还要看文件。许多人怀疑他是否有功夫睡觉。“己身正，不令而行。己身不正，虽令不行。”当总裁的废寝忘食，不遗余力地工作，谁又能发牢骚呢？每个人都说杰尼激发了大家的热情，他把难度极高的任务布置给下属，激励他们攀登原来以为攀登不了的高峰。
一旦你完成任务，杰尼一定大加称赞，而且总是说到你的心坎上；如果你认为自己是因为聪明才完成任务的，杰尼一定会赞扬你的才智；如果你觉得是苦干才成功的，杰尼一定会表扬你的刻苦精神。杰尼踢你一脚，拍你一把的作法，有一种不可抗拒的力量，激发你超越自己的限度。每年有两个星期，ITT各分公司的四百多名经理及其家属，在佛罗里达州的一个公司疗养胜地度假。公司对一切招待的细节都作精心布置。从遣车到机场迎接，直到晚餐以后的游戏，均作了无微不至的准备，一切费用自然由公司负责。杰尼亲自招待，即使在几小时以前还受他呵责的经理，此刻杰尼已在给他的妻子殷勤斟酒了。许多ITT的经理人员出身寒素，这种排场的招待，使他们受宠若惊。
杰尼认为一个企业在罗致人才后，最重要的因素就是工作环境。第一把手的领导作风决定整个企业的风气，为了创造一个心情舒畅、欣欣向荣的气氛，杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评，没有人会因与他意见相左而遭到报复。杰尼相信只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力，有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他决不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。
杰尼说：“作为一个领导，激发部下于出成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。杰尼培养了他们，影响了他们的一生。到杰尼退休时，曾经担任过ITT的经理，但以后到其他公司担任要职的美国企业界领袖已有一百三十人，如哥伦比亚厂播公司董事长爱尔伦，美国无线电公司总裁凡伦特，露华浓化妆品公司董事长伯杰赖克，联合化学公司总裁亨尼思，西联电讯公司总裁弗拉纳根，柯尔特工业集团总裁斯特里奇曼，挽救纽约财政危机的大银行家罗尔廷等。这些卓有建树的人对杰尼恭之敬之，钦佩之至，至今还充满自豪地谈起在杰尼的领导下戮力同心，建立ITT王国的那段光辉而充满激情的历史。不少人说那是他们一生中最幸福、最兴奋的年代。
杰尼出身平平，小时候当过别人的跑街，做过会计，半工半读了八年才挣得大学文凭。他并没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个意义上，杰尼是千万有进取心的普通入的楷模，更是我们工商管理学生的典范。
①韩非子（约公元前280—前233），战国末期思想家，韩国贵族，喜刑名法术之学。因见韩国之削弱，曾屡次书谏韩王变法图强而下见用，乃发愤著书十余万言。综合了商鞅的”法”治，申不害的“术”治，慎到的“势”治，提出以“法”为中心的“法、术、势”三者台一的君主术，受秦王重视。后为李斯所害。
十四 竞争战略
故上兵伐谋，其次伐交，其交代兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。——孙子
迈克尔·波特教授是美国企业竞争战略研究的权威，他创设的“工业与竞争分析”是哈佛最受欢迎的课程之一。这门课程阶波特一九八○年问世的成名作《竞争战略》和一九八五年出版的《竞争优势》为基础理论，分析了新兴工业、衰落中的工业。全球性工业、分散性工业等不同类型的工业；讨论了有关汽车工业，自行车工业、照相机工业、造船工业、采油工业、医疗卫生、金融劳务、婴儿食品等工业的实例。无论毕业后是打算当管理咨询、投资银行家、股票分析家，抑或有志搞企业战略设计、经营销售，这门课都有其重要意义，因此它吸引了一半的二年级学生。此课共汗三班，波特教一班。由于同学都希望进波特的班，校方不得不用抽签方式决定。我原来没有被分配在波恃�