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《竞争战略》详细分析了工业结构和企业的竞争行为，目前已译成九种文字，是企业战略家的必读物。《竞争优势）从战略理论出发，考察企业的实践，阐述如何贯彻一个企业的竞争战略，特别是多元化企业如何利罔自己的特点创造优势。
我在伦敦经济学院上《工业经济学）的课时，那位六十多岁的教授经常推荐彼特的文章，我一直以为波特是他的同时代人。来到哈佛后才知道年仅三十七岁的波特是哈佛最年轻的教授之一。波特一九六九年毕业于普林斯顿大学的航空工程系。一九七一年以优异成绩毕业于哈佛经理学院，获“贝克学青”称号。一九七三年他仅用两年的工夫就取得哈佛大学经济学博士学位，在经理学院任教己十二年。除教学外，他还向几百家公司提供咨询，并是《华尔街日报》的特邀专栏作家。
一九八三年面对国外工业对美国的挑战，里很总统宣布成立美闰工业竞争能力委员会，彼侍被任命为委员会成员之一。该组织的任务是就如何提高美国工业在国内外的竞争能力向总统出谋献策。一九八四年该委员会建议成立一个联邦科技部，鼓吹政府通过减税刺激企业发展科研，主张扫除反托拉斯法造成的人为的障碍，促进美国大企业之间的合作交流，赞成政府和私人企业之间的合作。
本章拟将波特的理论作一简介。
战略是一个企业的使命、目标和经营方针之总和。不同的企业有不同的战略；同一个企业在不同的时期战略也不同；发展迅速的新生企业，其战略不同于成熟老化的企业；走向多元比、全球化的企业的战略，又不同于正在复兴中的企业的战略。竟争战略是企业成败的核心，竞争战略理论的要义是知已知彼、百战百胜。其关键在于如何把这一古代的智慧用到今天的工业战场上。一个企业的成败既取决于亡所在的工业，又取决于该工业内部的竞争。如果整个工业前途黯淡，单凭一个企业的力量，即使神通再大，也只能落得个事倍功半；反之，要是整个工业蒸蒸日上，一个企业的竞争战略逊色于人，就只好吃残羹冷炙。一个工业的前途和一个企业在这个工业里的竞争地位是相对的，非一成不变。这一变化的催化剂就是各企业使用的竞争战略。一个企业也许很难影响整个工业，但是它有自由选择什么样的竞争战略。一个企业的竞争战略也许不容易改变整个工业，但是许多企业的竞争战略的总和，就会对整个工业的前景产生巨大的影响。
一个企业的管理方式因战略而异。企业主管人员必须决定在特定的时期内采取什么战略，用什么方式管理企业最为有效。一个企业的竞争范围、竞争方式和竞争地位，将决定这个企业人力、财力、物力的分配。既然一个企业的利润高低首先取决于工业性因素，因此制定竞争战略应从分析工业结构着手，透彻地理解竞争规律。竞争战略不应当仅仅为了应付目前的局面，还要促使竞争局势向有利于自己的方向发展。
波特认为，任何一个工业的基本结构由五大因素构成。
一、新来者的威胁；
二、代用品的威胁；
三、买方讨价还价的能力；
四、卖方讨价还价的能力；
五、现存企业的相对竞争地位。
这五大因素影响企业的投资需要、产品成本和价格，从而决走整个工业的潜在利润。如果一个工业的投资需要大，售后服务繁复，发行销售系统复杂，就能给新来者造成障碍。如果一个企业只靠少数几家供应商提供原料，卖方的实力就相应地大了。原料价格就较高。如果买方需要的是常见的标准产品，买方的实力就大，产品价格就不得不低了。一个工业的利润大高，就会招致外来企业的入侵。工业内竞争越激烈，各企业用于产品研究、广告销售、工厂设备上的开支就越大。
一个工业的竞争局势好比一幅军事地图。根据产品价格、质量、销售渠道、商标的声誉，买方对价格的敏感度，不同企业在这幅地图上占据不同的位置。一个企业在制定竞争战略前一定要弄清楚自己的位置。
一般来说，一个企业可以采取的决策有三种。
决策之一：千方百计降低成本。成本一低，在别人赚不着钱的情况下，你却能赚得着。别人赚得着，你则赚得更多。采用这一战策的企业需要购买先进的生产设备，必要时可以按低于成本的价格出售产品，以夺取市场。市场份额一大，先进设备能充分发挥潜力，大量生产能将总的成本降低。多销未必薄利，关键在于压低成本。
决策之二：产品新异化、独具一格。在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同。顾客如对你的产品有特殊的好感、愿付高价，即使竞争者生产便宜货，你也有恃无恐。采用这一重点战策的企业，必须严格管理好原料质量，大力开展产品科研和设计，市场营销技巧要高出一般，售后服务要精良周到。这样一来，产品成本自然提高，不过你不是在价格上与人竞争。
决策之三：集中力量，独占一方。同一种工业往往可以按照顾客的不同需要，划分为几个各有特征的小市场。采用这一战策的企业选定一方，或降低成本，或标新立异，在有限的范围内，建立竞争优势。大企业不可能面面俱到，如果你有意缩小目标，专攻一方，就能钻他们的空于。以小克大的条件，是的确有一部分市场有特殊需要，不愿意吃大锅饭，而要吃小灶。同一工业内各大企业争相效法，长期火并，到头来，鹬蚌相争，渔人得利。相反，如果各大企业根据买方的需要采取不同的战略，各据一方，发挥特长，则皆有厚利可图。
既然竞争战略是根据工业结构制定的，要是工业结构由于技术变化，市场需求变化，新来企业竞争等因素而改变的话，竞争战略也必须相应改变。不同的战略需要不同的资源，也需要不同的组织结构去实现战略任务。低成本战略要求企业资本充实，工程技术高超，产品设计便于生产，工作制度严格，产品发行成本低。在企业组织方面要求严格的成本控制，责任制强，经常性检查，奖励完成产量目标。
产品新异化战略要求企业基础科研能力强，销售广告能力强，享有生产高质量产品的声誉，产品发行渠道配合。在组织方面，则要求产品研究、产品发展和成本销售紧密配合，积极吸收科技人才与熟练工人。
一个企业很难同时采取两种不同的战策。否则会给自己造成一个不上不下的局面，让一心一意采用一个战策的竞争者有机可乘。唯一的例外是，某项重大的技术革新使一个企业一举两得，既降低了成本，又能推出新产品。戏法人人会变，无论采取哪一种战略，别人都可以效法。别人一效法，你的法宝就不灵了。因此，一种战略能不能达到超过一般的战绩，全看你能不能制造障碍使别人很难模仿。如果竞争者采取降低成本的战略，你也许应该考虑集中一方的重点战略，或独具一洛的产品新异化战略。雷同别人的战略常常导致火并。竞争战略的目标是为自己建立一个不仅能防御竞争者。也能对付买方、卖方、新来者和代用品威胁的优势地位。
竞争者的计划会严重影响你实施自己的战略，所以你必须千方百计挫败对方的计划。做到这一点，就要搜集信息，掌握敌情。波特认为以下四种信息最重要。
一、竞争者是满足于现状还是在寻找新的市场？
二、竞争者可能采取什么战略和策略？这些步骤对你的企业威胁有多大？
三、竞争者弱点何在？
四、你方采取什么行动会激起竞争者最强烈的报复，从而损害你的利益？
搜集竞争信息的工作不能间断，因为竞争是一个不断移动的目标。有系统地搜集和分析竞争者的信息，不是一种后勤性质的工作，每一个企业经理都要重视这项任务。
搜集得到的信息无论是关于竞争环境，还是直接牵涉到某一竞争者，都必须针对具体情况有的放矢。信息既应有公共来源的，也要有内部提供的，还要有专题研究。信息要包括竞争者的历年实绩，竞争者的意图。目标、方针以及竞争者的假设和对市场的估计。
大多数公司调查产品、市场和顾客的需要，这固然很重要，但是很少有人全面分析竞争者的组织结构、管理班于、各部门之间的关系。实际上分析竞争战略和人的因素是分不开的。抽掉了一个企业的历史演变的过程，抽掉了一个企业的经营作风，或者总经理的个性，竞争分析就有脱离现实的危险。不能假设每个总经理都是有理性的人，都以追求利润为目标。上层领导人员的个人作风影响整个企业的作风，而企业的风气和精神面貌又影响某一战略的成果。不同的战略往往需要不同的经理人才去贯彻。例如，有的经理特别喜于实施降低成本的战略，有的经理搞独具一格的产品分化特别有经验。不同的竞争战略意味着不同的企业管理制度、不同的企业作风和不同的企业领导。
波特指出，无论一个企业采取什么战略，攻势战略也好，守势战略也好，其成败在很大程度上取决于竞争者是否相信你有决心、有信心。哪怕一个企业的具体行动只是一种花招，也得令人情服丁会生效。要做到令人信服，就不得不花一定的代价。例如，当新来者窥视你的市场时，如果你使其相信入侵会招致一场代价高昂的血战，他们也许就不来了；如果你是新来者，能使对方相信你决心不惜代价地打进他的市场，对方就会退却。
你向竞争音发出什么市场信号很要紧，企业根据获得的信息制订战�