按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这种做法也许和中国人的现时习惯相关：中国人无论贫富大部分人都看电视，电视也是他们最主要的信息来源。然而，这却也和世界主流手段相去甚远。他们的做法往往是通过国际时装发布会、时尚杂志展示自己的产品，同时也吸引相关的明星人物在公开场合身着自己公司设计的服装从而得以展示自身的品牌地位与实力，尤其是奥斯卡颁奖典礼，或者是名人政要等。
总而言之，国内的男装品牌没能把握住相应的行业本质，始终不得要领。
图4…5 中国男装在男装行业的定位
第九节 出路的探索
一、黑暗中的一点光
在群龙乱舞的中国男装市场，我们发现雅戈尔的西服近年来在男装的市场份额遥遥领先。尽管如此，它仍然没有走出传统套路。首先是技术牌，雅戈尔强力标榜自己釆用“无浆工艺”，1999年推出“免熨衬衫”。2004年还大打纳米材质的“纳米VP衬衫、纳米西服”，在材质面料方面下足了工夫。而杉杉、柒牌等也步步紧逼，争相从德日进口世界第一流的生产流水线设备，在技术方面煞费苦心。然而技术方面的苦工固然使他们的产品质量不亚于国际品牌，事实上，国际上从来没有一个名牌仅依靠做工质量而取胜。我们认为，雅戈尔之所以能取得西服市场近12％的市场份额源于对产业链的高效整合，从而达到了降低库存和快速对市场作出反应的目的。
我们系统地看一下杉杉和雅戈尔的成长之路。首先他们有很多共同点，都是宁波的企业，都做男装起家而且相距不足5公里，都是中国数一数二的男装企业。在1991年至2000年的9年间，杉杉在我国男装西服行业的市场占有率一直都是第一。从2001年起直到现在，雅戈尔牢牢把握住了第一的位置。这期间发生了什么事情呢？
对于服装行业来说整条产业链要有以下七个部分，如图4…6所示。
图4…6 我国大多数男装企业都在做4，至于3呢，互相抄来抄去。
二、杉杉
首先来说一下杉杉，这个企业曾经的辉煌令今天的男装企业难以想象。最高时它曾经独占中国37。4％的西服市场份额，也就是说中国三套西服中就有一套是它的。当然，要考虑到当时国内是刚从计划经济出来。处于供不应求状态，和今天的市场有着很大不同。它是如何做到的呢？
从面料到生产：1998年之前，杉杉是中国第一大纺织企业，同时自主设计和生产。1998年又引进了当时欧洲最先进的西服生产系统。完全掌握了2一环节。生产成本都在自己的控制之下。（杉杉没有考虑去种棉花，或者从石油中提炼纤维。）
从仓储到销售：杉杉的主要成就在于构建了当时最大的销售网络，这是它成功的关键，也是失败的起点。从1989年创立牌子到1998年杉杉投资7到8个亿组建了2700个销售网点和仓库。整个产业链的5、6、7环节都掌握在了自己手中。其实在开始建立销售网络的第三年，即1992年杉杉就拥有了当时中国最大的服装销售网络，当时的市场占有率已经达到20％以上。难道占有了销售渠道就能够顺利地把服装卖出去吗？我们认为，这个假设不成立。当时杉杉西服所处的环境和今天截然不同。很多产品不需要打广告就可以卖得很好。究其原因，当时中国还是一个卖方市场，简单地说就是需求旺盛，能够消化掉这些商品。因此，在这个时候，只要能够让你的产品最有效地到达市场就会有一个好的销量。杉杉的老总郑永刚也是这样认为的。到了90年代末，这个现象就不存在了，因为生产厂商增多了。
此时问题开始出现了。由于服装企业越来越多，生产能力越来越强。杉杉也在1997年建成了自己的工业城，五个自有的服装生产厂都在一起并同时开工，效率非常高。服装供应充足，但市场并不能够很快消化。简单地说，销售一件衣服的时间越来越长（图4…7）。1996年杉杉生产一件衣服需要经过大概90天就可以到达消费者手中，到了1998年，这个时间延长到了280天，1999年更加超过300天。这意味着顾客从杉杉店里买到的衣服差不多都是去年的。这个原因很明显，生产和销售之间的矛盾凸现出来。这本来是一个内部矛盾，也是市场发展的必然，可以通过一些技术手段解决，比如减少生产、合理化的管理或者其他增加销量的方法。但它的老总郑永刚认为“巨大的市场份额是以巨大的库存和浪费换来的。”所以，杉杉开始学习Nike专注于虚拟经营。1999…2001年底，杉杉亲自解散了当时全国最大的自主销售网络，改成特许加盟（销售商交一定量的费用换取一个地区的独家销售）。这一举措，将杉杉原来在销售渠道的人数由12000多人精简到了20多人。5个服装厂也全部卖掉。这在管理上固然简单了很多，库存也降低了，卖一件衣服需要存放的天数在2001年以后显著下降，由最高时候1999年的300天下降到130天，2003年更接近了50天。你会觉得杉杉的衣服变得这么好卖，一定有很大的市场份额吧。事实是2000年以后西服市场占有率第一的位置被雅戈尔代替了，市场份额仅占4％左右。
在图4…7上可以看出，一旦销售部门不在控制之内，物流和仓储就没有太大意义。因为特许经销商有权自主选择进货多少和进货方式。这时候出现了一个非常严重的问题，特许经营商垄断销售，杉杉和市场在一定程度上被隔绝了，不能够快速地对市场的反应作出调整。因为地区代理商独立运作，它不再遵循杉杉的全国统一定价，一旦产品滞销就降价或者减少进货。杉杉的总部由于和销售脱节，不能把握到市场上哪款衣服销量好。经销商减少进货的原因不是因为在物流上做不到，而是眼前的库存太大，销售完了才敢继续进货。
但也许到那时候，市场上的流行趋势巳经变了。因此，杉杉的市场份额急速下降。后来也进行了第二次妄图拉近和市场距离的渠道变革，但是效果并不理想。
图4…7 1999…2003年，杉杉服装存货销售期变化图
1999年以后杉杉开始进行国际化的经营模式，2001年又开始实行”多品牌，国际化”战略。这时候，雅戈尔在西服行业巳经全面超过了杉杉。
三、雅戈尔的胜出之道
那么雅戈尔是如何通过产业链做文章的呢？
1。做好销售渠道
1995年，雅戈尔开始做销售网络。从1995年到1999年，雅戈尔花在销售网络上的钱就超过11个亿。最多时拥有全中国超过6000个销售网点，雅戈尔之后进行一系列改革，首先是建立专卖店、旗舰店，其次是关闭或者回购那些经营不好的三线城市店铺，集中力量做一线城市。到今天，雅戈尔拥有160多家销售分公司、2200多个固定销售点、800多家特许店、1000余家商场专卖柜，是目前中国最大的营销网络。将销售渠道掌握在自己手中是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。也就是在2001年，雅戈尔全面整合自己的销售渠道之后全面超越杉杉。当然，渠道不是万能的，雅戈尔也面临着和杉杉曾经一样的困境，存货销售期过长，库存成本过大。
为了减少库存节约成本，2001年，它和中科院合作进行了“雅戈尔数字化工程”。2002年，请安盛咨询对雅戈尔的渠道进行调整，重组销售网络。两者结合，建立了一套雅戈尔集团集物流、信息流和资金流于一体的供应链系统，有效地解决库存问题。各地的分公司和专卖场都被纳入了这套管理系统，各地的需求、资源以及库存数据被集合起来。首先大大地降低了库存销售期，其次成本得到了有效控制，利润率的表现远远超过杉杉。同时期的杉杉经过改制后库存销售期也很低，但利润率远不如雅戈尔。这是为什么呢？杉杉改革的目的是为了新的经营模式，它认为像西方大牌Nike那样的品牌运作才是这个行业的本质。雅戈尔对整条产业链的整合强调的是成本的降低，并一切为此服务，因此取得了远远超过杉杉的业绩。
雅戈尔同时解决了杉杉面对的另一个问题——不能对市场做出快速反应。目前雅戈尔品牌80％的销售都由自己的店铺掌握，能够最有效地掌握消费者需求。雅戈尔的店铺可以统计到具体哪一件服装被穿的次数，哪一种花色和款式最受欢迎。这些信息被整理后发到生产厂房，一个月就可以把重新设计的衣服和款式传达到自己的店铺。雅戈尔追求全方位的产业链其出发点并不是要打造时装品牌ZARA那样的速度。
像ZARA这样的时装，快速到达市场接触消费者非常关键，质量反而不是最重要的，它甚至可以牺牲一定的质量换取速度最大化。这一点可以理解，没有几个追求时尚的年轻人会把ZARA的衣服一直穿到破，都是三五个月之后这个潮流过去就换了。然而男装是不一样的，首先它的变化绝对没有时装那么丰富，而且质量必须过硬。比如一套西服、一件风衣至少要穿三五年甚至更久。因此质量方面必须取得消费者的信任，这是经营的前提，经营者们也十分重视质量。包括雅戈尔在内的中国男装在质量方面确实过硬，一点都不逊色于国外。
图4…8雅戈尔和杉杉的利润率
虽然雅戈尔进行产业链整合的目的不是把自己打造成像ZARA这种快速时装品牌那样，而是为了节约成本。但是在节约成本的同时确实提高了速度。这就是信息化整合产业链后的优势——迅速抓住消费者的需求，一个月就可以把重新设计的衣服和款式传达到自己的店铺。
2。向上游发展面料——节约成本
为了把产业链的各个环节压缩以节省成本，2001年9月，雅戈尔建成了国际服装城。这是目前中国最大的服装制造业基地，同时把设计、销售、展示、商务融为一体，压缩产品出炉的时间。此时，雅戈尔已经自主掌握了除原料和面料以