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夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。（I。28）
苟不计而直进，冒危而长驱，跻险则有壅决之害，昼行则有暴来之斗，夜止则有虚惊之忧，仓卒无备落其够中，是乃拥熊虎之师自投于死地。（III。11何延锡）
如果你希望成功，就必须做好准备。你必须确立一个战略计划，考虑你的公司的优势和劣势，并了解你的对手的优势和劣势，分析市场趋势、在新流程和技术方面的因素，并认真考虑顾客的需要。
若不料其能，不达权变，及临机对敌，方始趑趄，左顾右聘，计无所处，信任过说，一彼一此，进退狐疑，部伍狼藉，何异趋苍生而赴汤火，驱牛羊而啖虎狼者乎？（IV。14杜牧）
一旦你了解了这些事情，一旦你已有预见，你就能计划攻击何处，决定你如何利用计谋，也就能想通如何部署你的资源了。
速度与备战——以速度战胜对手情景计划和作战演习
情景计划和作战演习
除了基本的战略计划以外，你还必须进行作战演习和情景计划。创造了第一个专业的军事参谋制度的德国军队，还创造了一个说法——“没有哪个战斗计划能够在与敌人第一次交锋后继续有效”。因此，他们创造了Kriegspiel这个概念，也称“演习”。他们通过分析自己、同盟者和对手来分析出可能会出现的战争情景。然后，他们会针对这个情景制定作战计划，并且利用制定出来的规则来近似地模拟实际的战况，并在大幅地图上进行作战演习。在针对一个情景进行过几次演习之后，参谋部会对各种可能性都了如指掌，并能制定出与敌方所了解的相反的行动计划。当战争实际开始并且战斗激烈进行时，先期演练过的情景就会出现并且已被德军所熟悉了，很少有意外产生（如果有的话）。这给了德国军官以充分的信心来控制全局，因为他可以回顾作战演习的情况并决定采取适当的反应。
在“沙漠风暴”行动之前，美国部队在莫哈维沙漠深处一处名为国家训练中心（NTC）的地方进行过作战演习。国家训练中心的产生源于一个研究结果，该研究发现，首次参战的部队比身经百战的部队的伤亡要大得多。NTC开辟了一块地方让大规模部队（营或营级以上）同受过特殊训练的部队（反方）（OPFOR）进行模拟战斗。由于美国军队的对手大多受过苏联的训练并是苏式装备的，所以OPFOR精于前红军的战术，并装备了苏联式的武器。
来到NTC的部队要在这里度过大约一个月的时光，在这里他们同OPFOR进行数次连续24小时的战斗。为达到真实的效果，每个人和每辆运输工具都安装了传感器，另一方的人或武器系统可以用激光装置“击中”对方，当被击中时，他们就相当于伤亡，同行的士兵必须安排他们疏散到后方。所以，这不仅使战斗部队接受了训练，后勤支援部队也受到训练。
全部的战斗都在NTC的控制中心及时监控，这里记录了受训部队和OPFOR的行动，这里也记录了所有的伤亡并判定每次交战的胜方。更重要的是，每次交战后，从每位士兵到司令官都会坐下来对他们所作的正确的和需要改进的地方进行简要概括总结。
这些简要概括，称为“事后报告”，对提高受训部队的效率和增加下一次交战时获胜的可能性是至关重要的。这些报告是对做对了什么、做错了什么、部队的优势和劣势是什么以及受训部队如何在下次交战时表现得更好的系统总结的结晶。这些发现被记录下来作为未来的参考和跟踪以后的进展。
因此，通过经历“战斗”并且对结果进行及时、诚实的评价，这一个月的训练成为极好的无可替代的学习机会。
尽管有很多工具可以使企业对自己的战略进行“作战演习”，但很多企业领导人更倾向于等到他们陷入危机时才作出反应。他们这么做，就无法了解其它可能存在的行动路线和结果。这是一种很糟糕的战略。
太公曰：善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。（III。4 杜牧）
要想成功，你必须比你的竞争者早看几步早走几步。
我欲取利于敌人，不可但见取敌人之利，先须以敌人害我之事参杂而计量之。（III。13 杜牧）
你同样可以通过建立一支管理者团队来充当“影子竞争者”。这支管理团队的任务就是观察特定竞争者的动向并对他们的战术和战略有更深刻的了解。正如第3章所讨论过的，他们必须尽可能了解与竞争对手相关的事项，以便他们知道在不同情况下竞争者会有什么反应。一旦他们能做到这些，他们就可以提供一个“智力蓄水池”，你就可以进行你的“作战演习”，进行战略选择了。
为了实际进行作战演习，你可以使用简单但有效的工具，如乔•；巴克尔（Joel Barker）创造的“推理轮”（Implication Wheel）。如图4。4所示，由中心开始你的战略行动，然后，由一个影子团队确定他们代表的竞争对手的可能反应。在看到你的竞争者可能的反应行动后，记录下你可能采取的对每种反应的行动。对竞争对手的每一个反应可以做出不只一种的行动计划。
这种模拟继续进行到一致认同的次数之后可以停下来。此时，每个人开始回顾所得，讨论“战斗演习”是如何进行的（当然会有些出乎意料的事情），进而评论不同的战略行动。这一过程会有极大的收获。
当回顾完成后，其它战略行动也可用同样方法来模拟。当所有行动都演练过并评价完毕后，哪一行动是最好的，可作为潜在的战略行动运用，哪一行动是无用的，便一目了然了。
战斗演习如此有效的原因在于，它不像对案例那样只是听和阅读，而是你实际体验了行动。通过亲身体验，你会发现你对所学东西的整合远比通过其他方法学习来的更加深入。
进行准备的另一种方法称为“情景计划”（scenario planning）。壳牌石油公司在使用这一方法处理石油工业的重大变化方面做得非常成功。这种由壳牌石油公司创造的流程比人们听到“情景”这个词时所能想到的事情要多得多。
与在同一维度（如高回报、中等回报和低回报）设想各种情景不同的是，情景计划寻求创造相互之间有极大差异的“情景”。其目的在于，通过给管理人员创造出一个与他们现在所处的环境完全不同的充满竞争的“世界”来使他们的心智得到扩展。
对经营团队来讲颇有意义的是，所创造的“情景”紧紧围绕着他们所必须做出的关键决策。一旦这些决策被确认，行业中最重要的趋势就会从市场中正在发生的现象中挑选出来，——例如行业投入资源的价格的降低，或是市场的成熟。然后，这些趋势就能够被深入地了解，并且，那些几乎肯定会发生的事情可以略去。之所以略去这些趋势是因为它们可以提前考虑并做好准备。这样，剩下的就是那些行业内无人知道是否会发生的趋势，但是它们的发生与否会极大地改变竞争环境。
然后，将这些关键的趋势分组以组成“备选情景”。在考虑这些备选情景之间的差异程度以及它们对于开阔管理人员的思路的作用的基础上，可以从“备选情景”中挑出三到四个情景。
以这些被选中的“情景”为骨架，以世界时事、经济趋势和竞争行为的细节为丰富这些骨架的血肉，并以文案的形式记录下来。然后，管理人员就可以研究这些“情景”，并讨论这些“情景”对当前所执行的战略的意义。这时，哪些战略在不论哪种“情景”中都立于不败之地，哪些战略仅在一定的情景中奏效，哪些战略根本不会成功就一目了然了。
最后一步就是确定那些能够提前告诉你何种情景正在发生以及应该实施何种战略的“领先指标”和“路标”。正如你能够想象的那样，这种远见是极有价值的。
如果乐意为更复杂、更有深度并且或许更令人兴奋的模拟系统花更多的钱，你可以购买一些基于计算机的商业模拟系统。这些模拟系统从非常简单的、价格低廉的直到精美定制的、非常精致和昂贵的都有。你的选择应基于公司员工数量的多少和业务的复杂程度。不管你选择了哪种工具，关键都是要理解你的竞争对手的反应和不同战略行动之间的相互影响。
速度与备战——以速度战胜对手进攻—防御—进攻循环
进攻—防御—进攻循环
在商业竞争中，你会发现有时你的公司可能没有进攻之力。你或许是刚刚加入了一家走向衰败的、只能集中精力于求生存的公司或部门。此时，你必须在你所控制的市场和已有客户中做好防御，赢得时间并节约资源，以便为将来的进攻和成长做好准备。
需要进行防御的另一种情况是在你成功地进行了一次商业进攻之后。这种使你的竞争者惊慌失措的高速、快节奏的行动不能永无休止。否则，你的员工会变得筋疲力尽，竞争者会开始更有活力的反应，而且未来进攻的边际收益开始递减。这时候，你必须进行防御，巩固你新近的收获，使员工得到休整，并为竞争者的反击做好准备。通过这种方法你才能够保住你所获得的市场份额。
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。（IV。1）
·组织的学习
战略准备的最后一步是持续的组织学习。
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