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狙杆俑谌〈嗣拦娇展镜暮较呒钢苤冢髂虾娇展揪突竦昧舜尤死磐械讲嗪较叩�39％的市场份额。
兵贵神速，机不可失。（I。26 何延锡）
速度与备战——以速度战胜对手速度形成冲力
速度可使你的竞争者受到冲击并震惊
速度是使你的竞争对手震惊的重要因素。将计谋与速度结合，你可以使对手的管理层无法洞察你的计划，直到为时已晚。最初的震惊可以使他们惊慌失措，然后，随着你的进攻一轮紧接着一轮，他们会变得更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗力，不能有所反应了。
在第3章讨论过的汉森太平洋有限公司接管SCM公司的事件中，格登•； 怀特先生（Gordon White）取得成功的一个重要因素就是他能够迅速执行战略的能力。在1985年8月，怀特决定进行接管，当8月30日SCM公司管理层试图抵抗接管时，怀特对此的反应是提高他给予的条件。在SCM制定出下一步骤以预先阻止汉森太平洋有限公司收购之后，怀特转而在9月份进入股票市场执行他的计划。SCM公司的管理层非常惊讶于怀特先生一反传统的行动和执行速度，于是在9月30日向法院起诉试图延缓他的速度。怀特的反应是于10月10日提出了自己的诉讼，在11月26日法院做出了对他有利的判决。在1986年1月6日，格登•；怀特先生和他的汉森太平洋有限公司终于赢得了SCM公司的控制权。从战略的概念来看，这场战斗的胜利仅仅花了100个工作日，其中还包括花在法庭的时间。
怀特先生将震惊和速度结合，使得当SCM的经营者弄清楚他的计划时，他们除了在法庭上制止他以外也做不了什么了，但即便是法庭上，他们也遭遇了失败。
·速度形成冲力
速度是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地点。这种作法使得他们可以向敌方领土推进的更深，切断反抗地区之间的联系，继续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩下的敌方阵地。
同样的战略也适用于企业。举例来说，假定你的公司向市场推出了两个新产品；一种表现很好而另一种很糟糕，你会怎么做？哪种产品应得到更多的资源？
管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。一次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将“腾飞”时却得不到关注和资源的投入。
这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。
进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？
例如，在此前关于德国军队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为坦克是他们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔（Winson Churchill）的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到克罗尼•；安奈斯特•；斯温顿（Colonel Ernest Swinton）关于把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为“陆地船只”的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆坦克还是于1916年制造出来了。
为保守这一新型武器的秘密，它被命名为“坦克”，意思是给前线运水的车。在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷（Cambrai）战役中。
在1917年11月20日的清晨薄雾中，在1000门大炮和14个英国空军飞行中队的支援下，374辆坦克从英军阵地倾巢出动。主要作战目的是冲破德军兴登堡（Hindenberg）防线并抵达“后方绿地”，在那里骑兵部队就可以利用这个打开的缺口并攻击敌军的后方了。
结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德军的阵线被撕破了五英里深六英里宽的一个缺口。但不幸的是，英军的将领们像德国人一样惊讶，他们没有后备的坦克来穿越这一缺口，骑兵的后备部队也就无法利用这次突破。这次进攻夭折了，这种机会直到牺牲了许多生命之后也没有再次到来。
同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。
激水之疾，至于漂石者，势也。（XII。15）
强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。
以水晶百事（Crystal Pepsi）为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2％的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味”，百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。
因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐（Citrus Cola）之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶（Crystal）”以代替原名“水晶百事”。
结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其它的百事品牌。”上述那位百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。
那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。
故兵贵胜，不贵久。（II。21）
速度与备战——以速度战胜对手缩短其他循环时间
获得速度
现在，我们知道了为什么速度是极为关键的了，新的问题是：“怎样才能使我的公司变得迅捷？”，答案就是缩短循环周期。通常，公司管理人员认为缩短循环周期是指缩短制造、材料供应、分销和产品开发的时间。这些周期的确是很重要的，然而，还有其他两种周期也是至少同样重要的。这就是公司的决策制定周期和顾客反馈周期（见图4。3）。
及时决策对迅速行动是至关重要的。你必须观察你的公司，考察信息是如何被搜集和分析的，决策是如何做出的，以及它们是如何转化为实际行动的。
例如，信息从市场传递到总部需要多久？分部的建议要多久才能到达高层管理部门？
一旦信息到达了，那么，决策的制定有多快？一旦决策制定了，执行和行动的速度又有多快？是否有方法或程序以保证信息可以抵达决策者，决策者可据此研究做出决策，并且决策被贯彻执行？还是所有这一切都是靠偶然的机会？
想想所有你知道具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争者还在讨论某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场。几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分市场。同样的情况也发生于其他行业，那些先于其竞争者做出并执行决策的公司现在都是它们那一细分市场的领先者。一旦领导地位已经确立，那些未能发现该市场的竞争者就很难进入了。
凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。（VI。1）
如果你希望行动迅捷，你就必须集中精力改进你的信息/决策/行动周期。你能削减所有其他执行周期——产品开发、制造和分销的一半时间，但是，如果你不能缩减制定和执行决策的时间，你的公司就会形成战略惰性，你的竞争对手随时都会打击你。
现在让我们回到前面讨论过的土星公司的例子。在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，