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◎执行力需要何种素质
1。执行力首推速度
速度是执行力决定成败的关键因素。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领袖的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领袖能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
2。执行力以团队协作为基础
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领袖的要求，团队合作对领袖的最终成功起着举足轻重的作用。在前面，我们也讲过，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对组织是有害的。因此，领袖的执行力绝不是个人的勇往直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
《耶鲁领袖训练大讲义》 第二部分执行力训练（2）
3。执行力来源于坚韧
坚韧性指具备挫折忍耐力，能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。”
4。速度、用心
责任心和工作热情这两项都是执行力的关键：执行的速度，以及执行的用心是执行力的两大精神。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在于此！
◎执行力是组织成败关键
组织最不欠缺的是策略。领袖常有大大小小的策略，但执行的结果，常常招致失败，策略无法实现；在检讨问题时，也常找不到是什么环节出了差错。事实上，这往往就是执行力的问题。
根本的问题在于，许多人都认为，领袖只要规划出组织发展蓝图，制定出远大的策略，因为他是整个组织的灵魂人物，不必事无巨细，亲历亲为；至于执行力的问题，则是属于组织经营中的战术层次，只要授权给下属去做即可。
事实上，这种想法完全错误，执行应该是一套纪律与一套系统，领袖必须把执行深植于组织的策略、目标与文化中，组织的领袖也必须深深参与其中，而不是只把相关的工作授权给属下。许多领袖花了许多心血去制订策略，去学习最新的管理理论，但是，如果无法执行，那么他所倡导的管理理论，无异空中楼阁，毫无价值，也无法落实与成功。
《耶鲁领袖训练大讲义》 第二部分怎样构建执行力（1）
执行力的三个核心流程是：人员流程、策略流程、营运流程。
◎人员流程
比策略流程、营运流程来得重要。人员流程有三个目标，首先是精准而深入地评量每个员工；其次是提供鉴别与培养领袖的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。
◎策略流程
这是对策略如何执行的问题。策略不是文字及数字的堆积，而应是一项行动方案，可供企业领袖具体达成目标。一个健全的策略，除了企业常用的SWOT（强势、弱势、机会、威胁）之外，还要兼顾组织是否具备执行的能力、是否兼顾长短期的均衡发展、是否在继续经营的基础上追求获利。
◎营运流程
这是将策略转换为营运计划的过程，即在短期间（通常是一年）完成各项方案，以期达到企业销售、获利的既定目标。
在追求执行力的努力中，最重要的是人员流程、策略流程、营运流程如何联结的问题，这也构成了执行力的核心。也就是说，策略流程设定出组织行进的方向；人员流程则决定哪些人参与；营运流程则是为这些人指明执行的途径，并将长期目标切割成短期目标，予以付之实现。因此，三个流程整合与运转的情况，决定执行力的高低。
一些组织执行力出了问题，会导致政策空转。从以上的分析可以看出，若缺乏流程的整合与联结，可导致中央与地方不同调、行政部门与立法部门互相虚耗，国家竞争力下降等。如果美好的愿景与强而有力的执行力能相互呼应，则组织与国家都可以培养坚实力量，达成长期发展目标。
◎发掘能“执行”的人
执行力需要人才保障，有了执行的文化，还要有能执行的人。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素，只有人才是执行力的实施者。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如，高阶主管团队个人ＩＱ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，ＥＱ则至少要125，各项管理能力（领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等）各有平衡。领袖如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。
人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效（这是大多数人事经理的通病），而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
◎改善组织流程，提升竞争力
有了执行的文化，执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到组织的各个程序中。
组织想要持续发展，不断地壮大，追根究底，最重要的还是组织的综合实力是否能胜过对手。而评估组织的这种实力的根据就是组织流程。组织乃是透过组织流程，将其资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为组织竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。组织透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都有一套完整的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生。
◎影响执行力的工作方式与习惯
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1。个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）
优秀的领袖不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
2。时间与日程管理
领袖会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
《耶鲁领袖训练大讲义》 第二部分怎样构建执行力（2）
3。授权与任务管理
明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，应该下属自己完成的（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误其他工作，使整个部门陷入恶性循环。
4。抗干扰管理
能“善待”电话、手机、E…mail，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
5。会议与报告管理
善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从不开无效会议和看无效报告。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时返馈问题与情况。领袖会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
6。备忘录
随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重缓急编排到工作日程里面去，从而把工作做得井井有条、疏而不漏。
7。记忆系统
把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
8。助理或秘书的运用
能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、搜集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
9。检查清单
针对那些有重复性和规律性的工作设计