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！ 第二天，在巴黎奥里尔和苹果公司的代表坎皮谈判，最后成功，坎皮同意把“多元计划”作为苹果Ⅱ型的附属软件，和主机一起出售。 在以后的两年中，“多元计划”在欧洲市场，尤其是法国市场，销量大增，单单说法国，1985年的总销量就已达到2。8万套。在国内受挫的“多元计划”，在海外，尤其是法国，大获成功。微软名声名扬四海，以至于美国的电脑人士到法国，问法国同行最畅销的软件是什么？大部分的法国人总回答：“多元计划”。 “多元计划”在法国的成功，维格尼尔付出了极大的功劳，说起维格尼尔效力微软，还有一番有趣的故事。盖茨同意奥里尔的建议后，奥里尔开始委托欧洲的一些猎头公司，帮助微软物色一些分公司负责人的人选。 1982年12月，正在莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话，问是否可以同他见个面？三天后，双方在香榭丽舍大街边的一家露天酒吧，碰了头。克鲁科告诉维格尼尔，微电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣？ 维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也颇丰。所以，他只有礼貌地回绝了克鲁科。 可是没过几天，维格尼尔突然打电话告诉克鲁科，说他决定加人微软。原来他那天和克鲁科分手后，维格尼尔心里有点拿不准自己该不该去微软。回到办公室，他找来几本电脑杂志来翻了一下，才发现微软公司比他工作的这个公司名望和声誉高之上百倍，他发现微软公司前途无量。而且，他也害怕老板炒他的“鱿鱼”，干脆就先走吧。 没过几天，维格尼尔去微软公司应聘去了，克鲁科开始摆谱了，“你搞个产品销售计划给我们看一下再说。”其实克鲁科对维格尔的印象相当好：熟悉法国当地的情况，英语流利，充当微软和法国电脑界的搭桥人，再没有别人可与他比的了。 两天后，维格尼尔交来了一份市场发展计划，克鲁科十分热情地邀请他到美国微软总部和盖茨等人见了面。 1983年5月，微软欧洲分公司成立，维格尼尔以总公司副总裁身份，主持欧洲方面的业务。微软开始在欧洲大展拳脚。在维格尼尔的努力下，“多元计划”在法国大获成功。 1983年末，盖茨决定把“微软词”推进法国市场。这时的法国电脑销售市场，尽管微软已有自己的销售网，但市场上群雄割据，山头林立。微科普公司的“词星”，IBM公司的“Vision”，法国泰勒公司的“Tex－tor”，早已发售，彼此竞争激烈。 法国的“Fextor”，在微软的连番攻势下，首称败北。紧接着，IBM的“Vision”，微科普的“词星”纷纷落马。 到1987年，“微软词”高居榜首，在法国市场销量高达2。87万套，比第二名“Vision”高出1。57万套。 在维格尼尔等人的努力下，微软在法国取得了骄人的战绩。 点滴智慧：一个部门不行，赶快加部门，这种灵活经营的方式，使微软公司收到了预期的效果。
第四章 方法要有实效什么样的人，坐什么样的椅
6什么样的人，坐什么样的椅 给人才的空间越大，企业发展的空间就越大。 ——比尔·盖茨 比尔·盖茨说：如果把微软的顶尖人才挖走20个，那么微软就会变得举无轻重。 著名企业宝洁公司的发展历程，充分证明了人才对一个企业的重要性。 重视人才的宝洁公司，自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。 比尔·盖茨认为：内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进入到最佳状态。 宝洁公司认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以，协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的“工作和发展策划系统”都有四个部分：前一年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下一年培训和发展计划。 在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。 每个员工都是领导者。宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。 鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。实际上宝洁的主管花费许多时间深入事业的核心。 比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。完善的培训机制。宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。 宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。 比尔·盖茨说：最大财富是员工。宝洁公司早已充分认识到了这一点，他们在提高员工福利方面有着悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵消福利的成本。1998年5月，宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。 点滴智慧现代的市场，是产品的竞争、技术的竞争，但归根到底是人才的竞争。谁重视人才，并给人才以创造的空间，谁就拥有了战胜对手的资本。
7投机取巧难成大事 能者上，浑水摸鱼者走人。 ——比尔·盖茨 像激烈竞争的软件市场一样，微软内部人才的竞争也十分激烈，加之微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次，使内部人才的竞争愈演愈烈，甚至充满了火药的味道。 “能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。 随着微软的不断扩张，这就意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人即被提升。结果是经理们的更高职位之争永无休止。 所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待他10年的人，而只是最适合它的人而已。 决定晋升的因素是员工的业绩。一旦某人获得一个职位，他或她就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。 因为晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，即增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。 的确也是这样，你在公司中层次越高，就越能够创造出高劳动生产率集体的极有竞争力的管理者，对于公司而言，这样的环境比更快活、更平静、更低生产率的环境更有价值。 微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为他们一样关系到内部晋升。在公司内外，他们都追求每时每刻百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也搞不明白自己在和谁竞争。 有竞争，就必定有被淘汰，盖茨领导的微软公司，可以说是电脑行业里面非常有代表性的企业了，堪称为“老字号”电脑企业的典型。 微软公司的历史虽然不过二十几年，而电脑的发展历史，也才二十几年，盖茨先生在第一台电脑问世的时候，便已开始投入到电脑行业，因此，从这个角度而言，说微软公司是一家“老字号”的电脑企业，一点也不过分。 一家“老字号”能否在竞争中立于不败之地，完全取决于经营者的经营方针。 盖茨喜欢聘用比较年轻的职员，微软公司的员工的平均年龄是34。3岁，因为年轻人更愿意学习和提出新的点子。 在各领风骚若干年的电脑产业的发展上，微软公司却是一个例外。走过了几十年的风风雨雨，比尔·盖茨领导的微软公司是真正保持可持续增长的电脑公司。 一般来说，如果企业的经营者是一位继任者，那么，他的领导风格会在很大程度上受到企业文化的影响；相反，如果管理者是创业者，那么，他同时也扮演了选择产业和创造公司历史的角色。 因为微软公司的管理者比尔·盖茨是微软公司的创业者，又是一个富于传奇色彩的人物，因此，盖茨能够把这种“扮演了选择产业和创造公司历史的角色”的长处发挥得淋漓尽致，使各种不良的反应降低到最低点。 比如，盖茨在微软公司内部，采用网络沟通和职员联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的领导�