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吸收私人资本改造城市工业文明后，武威政府的财政收入每年以10％的速度增长。充足的财政收入保证了政府拥有广泛和高效的为公共利益服务的能力。
武威的财政收入只有4。4亿元，支出大约是7亿元。财政缺口由上级财政给以支持，武威企业提供的税收只占财政收入的48％。 50多年的国有企业垄断经营，使政府既没有充分的财力为公众提供一个完善、现代化和透明的公共服务，也使国有企业迟迟不能成为财富最大化的创造者，造成公众在城市中的边际利益大大降低，致使个人缺乏足够的机会进行选择与价值的实现。
武威经贸委一位官员也承认，收购了国有企业的私人资本，他们拼搏获取利润的意识如同加入到机器里的润滑油，能迅速将机器调整到最高的速度运转；他们改造了大锅饭时代留给员工的无意识、无创造性、无自我扩张，不干活也拿钱的思想，他们现在可以毫无顾虑地抛弃压在企业身上的各种包袱。
第四章垄断造就的虚弱工业变革是权力的再分配 合并四家国有煤炭公司成立宁夏煤业集团，既有来自政府的力量，也有集团董事长张文江在背后精心的设计与强有力的推动。随着四家公司法人权力的消失，它们被安排到集团各个部门中，不适应竞争的人员，先进行培训。
宁夏的经济应该从哪里下手？这个疑问曾不止一次地回荡在张文江的心中。根据宁夏的煤炭资源优越，全区含煤的面积有1万多平方公里，已探明的储量是300亿吨，应着力将煤炭产业做大。为此，必须进行深加工。大规模的深加工往往是资金与技术密集型，张文江认为，宁夏原有四家煤炭公司无一家能实现这样的目标。
组建的宁夏煤业集团总资产达63亿元，拥有贺兰山煤田和宁东煤田。贺兰山煤田面积2500平方公里，宁东煤田面积3500平方公里，是世界上最著名的优质无烟煤田。凭借这种垄断优势，宁夏煤业集团2002年产煤1574万吨，实现销售收入28亿元。
重组之前，四个公司是大而全，远离城市。子女的教育及过剩人员的安置都要自行解决，仅大、中、小学校就有27所，在校学生有27600多人，用于教育的经费达4856万元。
此外，一级以上的医院有8所，他们分散在各矿区，重复占用资源。过去各公司只有从自己有限的利润中挤出一块搞安置性的多种经营，而安置性的多种经营一开始走的就是一条需要公司不断向他们输出资源的道路，他们成为了公司的包袱。
一个500万吨的煤矿，产出的利润不过几百万或一千万。除去工人的工资与经营性开支以外，公司已经没什么钱用于煤矿的安全与设备的更新，造成工人处在安全没有保障的阴影下开采作业，企业要扩大生产更面临着能力不足的矛盾。
行政支配下的分割局面，使四个煤矿公司几乎没有什么交流，它们依赖于各自上级的行政资源，用不着去了解竞争对手的经营与生产规模，它们与陈旧的煤矿一起缓慢地运行，既没有学到现代工业时代的人格与竞争精神，也没有为适应市场竞争开辟道路。
宁夏煤业集团的合并一举打破了由矿务局领导的局面。耐人寻味的是，身为原矿务局局长的张文江是旧制度的破坏者、新机制的设计者。他在任太西煤矿集团董事长时就已深深感到，宁夏只有走发展煤炭工业的道路才能把整个经济启动起来。
不取消陈旧的领导机制，煤炭资源就会在多个公司中各自为政，大项目根本无法实施，而取消矿务局就成了张文江整合宁夏煤炭资源的一个现实选择。
“变革是利益的再分配，权力的再分配。变革意味着要将无效率消耗公司资源的权力收回。对资源重新组合使权力更有效地行使，以矿务局来组建集团虽容易，但随着企业的运转问题会愈来愈多，将原有企业结构打破收回各部门的权力，才能使整个细胞被一种新的制度粘合在一起。”张文江情绪高昂地说。
当然，在这场改革中，张文江面对的矛盾也是非常尖锐的：四个公司有不同的文化、思维和观念，他们曾经覆盖达半个宁夏，设了多少公司，占用了多少资源，有多少经营利润，集团并不清楚。一个部门就意味着一部分权力，各个部门的权力都在分散着公司的资源。四个公司过去都设有接待处，一年下来接待费大约500万元。
这些掌握权力的部门曾经将资金投向证券、农业、医药、地产等，他们能给公司带来多少价值？公司一年的利润是多少都无从评价。
四个公司都挤在宁夏有限的市场上。同一煤种、同一市场、你进我退、我退你进、进退的成本非常高昂。将对方挤出市场的同时，自己应得的利润却拱手送给了用户，企业最终受到了损害。
各自为政的现状迫使张文江对宁煤集团进行整合，必须收回以前各公司享有的权力，置入集团的统一控制之下。如果不以股权为纽带与它们建立联系，集团的权力将会被架空。
真正感受到权力与利益再分配的是四家煤炭公司的高层人员，他们不知道权力取消后自己会处在一个什么样的位置上。服从集团的意志，意味着过去那种不受制约的权力消失了。重新调整职位涉及到37个副厅级的高层人员，他们被安排到集团各事业部。
在调整中仍具有一定的妥协，没有降职使用，也没有竞争上岗。同时，这些原高层人员仍享有相应的权力，这样做，能减少煤炭集团重组的阻力。
虽然宁夏有丰富的煤炭资源，但周边的陕西、山西、河南、山东也是产煤大省，竞争的压力随时会出现在它的面前。
仅靠宁夏当地市场，巨大的煤炭资源是难以消化的。宁煤外运遇到了周围省市煤炭的竞争，价格是由市场决定的，运输成本高使宁夏的煤炭很难打入东南沿海城市。山东、安徽的煤炭已占领了沿海煤炭市场，宁煤的市场只能是在西部。
合并不仅是几家公司融到一起，而且还体现了当地官员的意志。煤炭是宁夏的主要资源，把煤炭集中到一家集团发挥规模优势，并依托煤炭资源实现更多的财政收入，也是宁夏政府官员将整个宁夏的煤炭资源置于自己的控制之下，实现经济调整的一个愿望。
很显然，张文江实施煤业重组，权力收回集团的战略，与政府官员的愿望达成了某种契约。借助政策的支持他开始迅速地整合煤炭资源。
如果仅靠政府的推动，进展会非常缓慢，会遇到内部利益集团的阻碍。这时，就需要有一个来自内部的管理者和设计者，对旧制度采取毫不留情的做法。在这方面，张文江毫不掩饰他是制度的设计者与参与者。 22年的煤炭从业经验使他充分认识到这种体制的危机，并为克服这种危机做了高度的准备。
对合并后的煤业集团，张文江实施的战略是北部挖潜，南部发展。由于北部多是老矿区，而宁夏大部分煤矿资源在南部；北部的石嘴山老矿区经过技术改造使它的产量提高，南部则力图建立新的矿区。南部是煤业集团增长的下一个地区，资本、技术和人力都将向南部转移。
随着产业结构的调整，一些不能给公司带来利润的行业从集团分离了出去。能在市场上生存的改为股份公司，那些没有希望或者没有盈利能力的公司都将被淘汰掉，第四章垄断造就的虚弱工业谁在背后抵挡衰退（1） 受地理条件制约，黄河流域大部分城市和工业的兴起都依赖于矿产资源。黄河流域工业的衰退和失业的增加，表明以矿产资源为主的工业增长并没有给工人阶层带来多少利益。
更重要的是，黄河流域没有产生出一个极富创造力的企业家群体，将矿产资源的能量最有效地释放出来变为财富。当地的官员仍然陶醉在资源的优势中，有多少资源就用多少，失去了制度创新的机会。
资源的优越性，造成黄河流域的官员和企业家们被动地接受资源的支配，使他们远离冒险和创新，占有资源的优越性成为了他们获取部门利益的优越性。制度创新的缺乏使资源被大量消耗却没有创造出巨大的财富，资源的垄断使财富集中在少数利益集团手中，结果，黄河流域的一些城市依然在萧条和贫困的笼罩中。
而那些资源越短缺的城市，领导者与企业家的危机意识与寻求资源的内在动力，就被刺激得越强烈，这反过来使那些没有资源优势的城市，更有竞争力超过资源丰富的城市。
三面被陡峭的大山包围的西宁，只要一阵风吹来它的身上就会被蒙上一层厚厚的灰尘，而在这层灰尘的下面，人们看到的是这个城市憔悴、疲倦、没有活力的表情，就像它面前流淌的湟水河，显得是那样的混浊与暗淡。
历史没有让西宁的土壤里成长出一种工业文化，它只是被作为军事要地来抵挡外部力量对中原的入侵。上个世纪50年代从内地移入了一批移民，移民的使命是建设兵工厂，扮演着备战备荒的角色。他们不可能为西宁培养一种成熟的工业文化。
一批机床、汽车、钢铁企业在行政命令中，从中国其他地方迁入西宁。一个门类齐全的工业似乎在西宁形成了，但青海本地的资源优势是矿产，这些迁入的行业与这里的优势并不融合。
当市场竞争的时代到来时，这些产业政治上的使命就结束了，原来为应付战争建立的企业已失去存在的意义。这些产业不但政治上不再需要，市场也无情地将它们抛弃。他们靠“三无”起家，即材料无来源，产品无市场，企业无竞争力，只靠政策的支持不需要支付任何代价，就能从中国各地获取大量资源。
如西宁钢铁公司，他�