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66）应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？
67）怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？
68）该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？
69）应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？
70）到底有多少种实用方法可以进行连续补货？
71）如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？
72）淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？
73）供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？
74）成为供应链链主，需要具备哪些条件？
75）具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？
76）我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？
77）新世纪全球供应主要有哪些新特点？
78）全球物流e化主要有哪些新途径？
79）怎样加速供应链的现金流？
80）欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？
81）如何有效地降低供应链总成本？
82）如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？
83）如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？
84）如何通过EIP（Enterprise Information Portal，企业信息门户）来优化供应流程？
85）如何在供应业务流程中进行数据挖掘？
86）怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？
87）如何确保外协产品的质量及交货的及时性？
88）采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？
89）国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？
90）出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？
91）通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？
92）出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？
93）如何有效地处理国外客户的投诉？
94）供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。
95）我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。
96）我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。
97）我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。
98）除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。
第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境（4）
99）培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。
100）最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。
现在，你读完了这100个问题，要不要继续往下读，由你决定。或者你干脆抽空听我的主打课程《如何全面提升您的全球供应竞争力》，或者你有更好的问题，不妨发到我的邮箱或通过MSN与我深入讨论，我的邮箱是husongping@hotmail？。
另外，有空不妨再读读台湾王忠宗先生主编的《采购管理99招》，其实就是采购与供应的99个问题，这些问题中的绝大部分，我在本书中并未涉及，可作为上述问题的补充，因为，从经济上看，台湾的昨天就是大陆的今天，不无借鉴意义。
最后，请记住：只有愚蠢的答案，从来就没有愚蠢的问题！尽管把问题发到我的邮箱里来吧！我将不遗余力地给您及时的解答。
胡松评博士
2005年12月于香港
第5节：引言
引言
除非在消费者需要时提供他们需要的产品，否则哪怕质量再好的产品你也无法销售出去。要做到这一点，就必须对从最终用户到原始供应商的关键业务流程进行集成与再造，从而不断地为客户提供增值的产品、服务和信息。这就是嫁接需求与供应的供应链管理。
——胡松评博士
2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。1999年始就开始疯狂地急速扩张，主要资金来源就是长期占用供应商货款。
几千年的商业历史已一再证明，没有供应商的支持，一切商业活动都无法成功。是供应商组成了供应链。只有夯实了供应商关系这一基石，才能建立起供应链的高楼大厦。
很多超市告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而沃尔玛门店的小推车却专为小孩设计。很多超市只是一个买东西的地方，而沃尔玛门店是消费者的一个生活基地，顾客可以在这里得到种种方便的服务。
自1982年管理顾问基思·奥利弗（R？Keith Oliver）提出“供应链管理”（SCM，Supply Chain Management）这个术语以来，经过学术界20多年的调查研究，人们已普遍意识到：业务成功的源头在于零售终端；顾客的光顾率决定了商业的成功率。
事实上，沃尔玛是世界上最能随时作出细微调整、将顾客的需求变为现实的公司。沃尔玛用尽可能低的价格采购商品，用尽可能便捷的物流及时满足顾客需求，用超低的售价让利于消费者，结果是每天平均卖出48万双鞋子、28万盒尿布。全球有6？5万家制造厂在争先恐后地为沃尔玛供货。2004年沃尔玛年销售额高达2882亿美元，遥遥领先于全球其他企业。
研究表明，沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无与伦比的信息系统基础上的客户关系与供应关系的最佳供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。
本书主要研究已连续多年位居世界500强企业之首的沃尔玛公司的供应链成功的五大秘诀：领先全球的信息技术应用、独领风骚的卫星通信系统、快速有效的客户反馈机制、无与伦比的物流配送中心和稳定双赢的供应商关系。
这些秘诀并非样样都为沃尔玛所独有，但唯有沃尔玛可以把这五大模块无缝兼容、优势互补，进而形成低成本、高效率，独歩天下的竞争力。20世纪后半叶，沃尔玛改写了零售商与制造商之间的供应链关系，并将于21世纪继续称雄全球。
随着20世纪零售业逐步赶超制造业成为市场亮点，21世纪将是零售业、制造业和各种形态服务业的大竞合，竞合的平台是供应链。而沃尔玛无疑是供应链竞合的先驱与魁首，其成功经验无疑是全球供应链管理的圭臬。
21世纪的企业不再单挑，而是打群架，竞争力来自其供应链的灵敏度与有效性。参与市场竞争的所有企业，都可以从沃尔玛的供应链中各取所需，学到锦囊妙计。尤其是其五大秘诀，足以帮助我们戒骄戒躁、脱颖而出，因为2006年的今天，我们正迎来供应链管理的新时代。
向沃尔玛学供应链管理
引言
例如：
过去几年里，许多行业都创造出越来越多供应链管理的高级管理职位。例如，杜邦公司（Dupont）有一个叫做“全球资源和物流副总裁、首席采购官”的职位；IBM去年也新增了一个“整合供应链的高级副总裁”，这个新职位的职责是“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程”。
另外，根据国际数据公司的统计数据，近年来，全球生意人每年在供应链管理的信息技术上投入至少190亿美元。全球商业出版物的一流公司 ——ABI信息公司进行的一项研究显示：2004年，每天有5篇关于供应链管理的文章发表，而过去十年里，每个星期才发表一篇，五年前一个月才有一篇。总之，工商业和学术界正在把供应链管理变成当代企业管理的新主题。
沃尔玛在全球
尤其在中国的蓬勃发展
世界上每个人都需要卫生纸、牙膏、牙刷等日用品，而沃尔玛是世界上最高效的日用品零售商，它的发展历史真的令人赞叹！
——埃里克·拜德（纽约零售分析师）
1975年《财富》（Fortune）开始排名世界500强时，沃尔玛还刚起步，1979年其全年销售额才首次突破10亿美元，可到1993 年一周的销售额就达10亿，2001年更是一天就卖出10亿，2002年以来一直高居全球500强之首。沃尔玛不仅是个奇迹，更提高了全人类的生活质量。如果沃尔玛能保持目前15％~20％ 的增长率，到2011年将有超过6000亿美元的年销售额。
20世纪50年代，沃尔玛以销售宝洁（PandG）产品起家，现在宝洁一年收入300亿美元，而零售巨鳄沃尔玛一年收入近2900亿美元（2004年）。英国《金融时报》（Financial Times）10年前曾预言：21世纪全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。现如今，沃尔玛应验了这个伟大的预言。
截至2005年4月，沃尔玛已经将业务拓展到了如下十个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国。
沃尔玛在美国的门店数量：沃尔玛商店 1353 家，沃尔玛购物广场1713家，山姆会员商店552家，沃尔玛社区店 85家；合计：3703家。
沃尔玛在美国本国以外的门店数量：墨西哥69家，波多黎各54家，加拿大262家，阿根廷11家，巴西149家，中国45家，韩国16家，德国91家，英国283家；合计：1608家。
沃尔玛在全球的员工数量：美国本土超过126万，美国以外地区超过40万；合计：超过166万人。同时，沃尔玛在全球还拥有110个配送中心，其物流可谓四通�