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薄⒐何镎劭邸⒋郊倨诘确瘛Ｔ诰貌痪捌⑹б德噬仙颐拦�9·11” 事件以来很多公司管理层失去对员工的同情这样一种新的情况下，沃尔玛善待员工就显得难能可贵。
目前，沃尔玛在全球十多个国家的5000多家分店中，员工超过150万人，是全球雇员最多的公司。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量和智慧，他们为削减成本出谋划策，发明了灵活多样的促销方式。
例如，有一位员工发现沃尔玛的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年就为沃尔玛节省了100万美元以上开支。
沃尔玛的员工例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。
它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一名员工的负担，使员工身心愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
沃尔玛的员工微笑服务。沃尔玛规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。
这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
下面我们通过实例来说明沃尔玛的员工政策。
钟世丹在 1996 年加入沃尔玛时，只是一位负责床上用品的普通员工，经过八年的努力，她现在已经成为深圳地区区域营运总经理。还有一位员工洪蓉，她刚加入沃尔玛时仅是一位普通的店里财务员工，现在她已是财务经理了。人才培养一直是沃尔玛在中国长远发展的根本，也是沃尔玛服务顾客的标准得以落实的保障。
1995年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，也就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
第50节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（6）
1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛所吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛只是一个最普通的现金办主管。一方面，掌管前台服务；另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进账300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可收获不少。先是在夜班部，她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。之后在五金部，她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。
由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，直至成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
2004年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛仅海外员工就多达30？3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。
杜说，她先后两次作为杰出员工代表参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，舞着狮子；第二次，她是作为为数不多的年度“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫地穿上了一袭红色的旗袍。
杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍的原因在于：在山姆·沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直延至今日。
在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起的，不管是过去，亦或是未来。20世纪80年代和90年代，沃尔玛每年以100~200家新店的速度扩张。换句话说，平均每一两天，就有一家新店要开业。可想而知，他们对管理人员的需求始终是“相当紧迫”的。
要是靠临时招聘的话，不仅来不及，而且招来的人也没法立即派上用场。他们通常的做法是，每开一家新店之前，从沃尔玛的“老店”里找来一些人过去帮忙。等新店开业后，其中部分帮忙的员工自然就成了新店的管理人员。
据统计，沃尔玛的管理人员中，60％的人是从小时工做起的，对员工队伍的素质要求也不是很高，许多沃尔玛员工都没有大学文凭。1975年，公司成立了培训部，为每位员工提供学习和获得提升的机会。
但对于公司需要的高层管理人员，山姆·沃尔顿常常是要亲自出马，登门造访的。对公司的各级主管们，山姆经常要他们轮换工作，接触公司内的不同层面，不仅形成某种相互竞争的态势，也能使他们最终把握公司的总体业务。
例如，现任沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官李·斯科特最先在沃尔玛是一个运输公司的车队经理，后来又分别从事过物流、商品交易和仓储业等。
沃尔玛如何善待供应商
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应商的商品平均付款期为45天，而沃尔玛仅为29天，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性！
在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这不仅体现在沃尔玛的顾客服务方面，也体现在沃尔玛与供应商的关系上。2002 年，在中国连锁商业协会的一项工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误”方面获得第一名。
我们不妨通过以下两个真实的例子说明沃尔玛对供应商有何等强烈的吸引力：
在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有 140 多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。
第51节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（7）
“袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％是通过沃尔玛实现的，尽管会抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50％左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。
沃尔玛向所有供应商提供一项称为零售链的系统服务，供应商只需要一台可以上网的电脑进入沃尔玛零售链，就能立即知道自己的产品在沃尔玛全球任何一 家商场的销售、库存甚至退换情况，这对于供应商提高生产效率、改进生产工艺、降低生产成本起到了重要作用。
沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛如此低价为何还能让自己和供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛也可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，给其他零售商也是一元钱，但你在沃尔玛可卖出一万件产品，这跟你在其他店卖一件产品的成本是不一样的。”
专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。
他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更大。
沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模。另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其商品，以腾出资金和赚取利润扩大生产规模，进行可持续的发展。
合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛曾因不断地要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨，甚至是谴责。1986 年，约1000家制造商组成制造商代表组织在全美新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。
还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。但是，沃尔玛认识到与供应