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与在中国的欠佳表现形成鲜明对照的是，2005年年初，美国《财富》杂志公布的2004年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年年度销售收入2881？89亿美元蝉联榜首。显然，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
另外，近半个世纪以来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中却频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为沃尔玛在中国零售业界的一大景观。
2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与他2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔还不到3年时间。在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威，张嘉声的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。
然而，后来的事实证明，张嘉声的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声走马上任后，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但钟浩威在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟浩威汇报工作。
第61节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（17）
更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门，采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。
显然，张嘉声最后的出局就像发生在所有跨国公司内本地人才黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局只能是“美丽而凄凉”的老套套。
张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张嘉声的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。
与此同时，先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。而现在随着以北京、天津为代表的华北区域和以上海、杭州为核心的华东区域在沃尔玛中国内部崛起，华北和华东将拥有越来越多的份额，而“战略性北移”带来的版图扩张，更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种新考验。
（2）到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局
沃尔玛的中国区失衡，原因何在？首先，沃尔玛在美国非常成功的“以农村包围城市”的市场营销策略，到了中国却不灵了。殊不知，中国20多年改革开放的成效，更多体现在城市，而非农村。中国农村的购买力绝难同城市相比拟。
自1962年山姆· 沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店以来，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，这其实就是我们中国人所熟悉的“以农村包围城市”。沃尔玛在中国的销售网点布局也在延续这一策略。
1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至 2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长一段时间内敬而远之。结果是：在北京和上海，到处都有家乐福门店。
另外，沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息系统，到了中国却无法发挥其竞争优势，使沃尔玛再次陷入了虎落平阳的尴尬境地。
在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。
高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应，使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到从生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。
而在中国，沃尔玛的店面不过区区40几家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。
高效的物流和供应链管理系统历来是沃尔玛的核心竞争力，但上海等地出现的配送问题反映了沃尔玛在中国的典型问题：如何把沃尔玛在美国本土的核心竞争力移植到中国，提升中国的业绩，是沃尔玛面临的首要课题。
上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的纪录。开业头几天，最高时候一天的营业额达到240多万元，如此高的营业额让开业时前来督战的沃尔玛高层们喜上眉梢，但同时也为缺货现象忧心。例如，在炎热的夏季，连统一冰红茶、冰绿茶，康师傅冰红茶等夏季常见商品也在缺货之列。为什么会缺货？
目前，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。例如，十多天尚未补货的上海鼎丰黄豆酱油生产商，也是选择退出的商家之一。
第62节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（18）
尽管在上海沃尔玛购物广场中，已经有30％ 的商品是在上海本地采购。550多家上海供应商几乎包揽了生鲜、土特产类商品的输送，但是沃尔玛现有的采购配送模式仍未能保证上海购物广场的准时补货。
目前沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。
配送中心都有一个辐射范围，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。
沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送（持续补货）能力。但是，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。不像在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店，利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。
再者，从1980年年末开始，沃尔玛就开始在美国强制其供应商与沃尔玛进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严丝合缝，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛低价政策的实施。
显然，进行简单的事实对比之后就会发现，要将美国的经验复制到中国，沃尔玛缺乏坚实的运营基础。其中门店规模是沃尔玛最大的软肋。
还有，在中国大量的政府公关和文化融合的工作，更让沃尔玛难以从容应对。在与中国政府以及各种团体打交道的过程中，沃尔玛一直以来都恪守着美国式的商业原则：“在商言商”（Business is business）。殊不知，在中国要做生意，得先学会做人。东方人的关系学、面子学源远流长数千年，不是沃尔玛所能改变的。在中国要成功，还得入乡随俗。
“在商言商”这种近乎客套式的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对沃尔玛有意无意的拒绝。
2003年，沃尔玛计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，工商部门放行之后，市政府方面却以“上海市外环线以外都不再批准建大卖场”为由拒绝。此前沃尔玛在上海杨浦、宝山等地寻找店址，也都因为同样的原因遭遇流产。
事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经动工。而这并不是问题的全部，政策性的博弈是沃尔玛背后更大的紧箍咒。
（3）如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性
反差
沃尔玛的全球采购与沃尔玛中国公司是并行的两套业务，在中国的采购也并不是单纯看重中国市场。以2000年沃尔玛在中国的全球采购为例， 100亿美元的采购额最终使沃尔玛在全球获得了270亿美元的销售额，其中的增值部分可以与任何一个暴利行业媲美，同时这一金额也足以弥补沃尔玛在中国地区的亏损。
沃尔玛这种商业逻辑，向外界淋漓尽致地表达了它的美国价值观。对于任何一个国家来说，放任这一商业逻辑无限放大，带来的都将是多边产业灾难性的后果。显然，中国政府也早已意识到了这一点。
中国商务部部长薄熙来和国家开发银行行长陈元在2004年签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》。根据该协议规定，国家开发银行将安排500亿元人民币的专项贷款，以支持20家被称为“零售国家队”的大型流通企业的发展。尽管引发争议，但商务部研究院研究员梅新育表示，任何国家在任何时候都有义务保护本国产