按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想公司的总经理杨元庆。
案例
联想公司找到的执行者
杨元庆，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机硕士学位，在南方的《周末画报》评选的2003年中国十大杰出企业家中位列第一。杨元庆先生领导的联想PC（个人电脑）在1996年的市场份额上占据了中国第一名，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹。
2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001～2003年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。
半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。
2004年2月18日当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了……
而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……
点评：杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。所以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。
如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：
第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；。
第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；。
第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
第五，确保被任命者了解职位；。
第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。
在这六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。
组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。
策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。
2 杰克？韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回首历史，一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有GE还依旧是道琼斯指数股。是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中扮演起到了举足轻重的角色作用。
GE执行的有力推动者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克？韦尔奇。杰克？韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
从GE最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20年后终于登上GE最高层的权力宝座。他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，：
构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），）；
实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
正是这种充满活力的激情成为他出任CEO后一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是杰克？？韦尔奇所说的执行力。
3 迈克尔·戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行
第三位企业家是美国的迈克尔？戴尔，他所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
“按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。
因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。
自检：让我们很快复习一下以上三位知名企业家对执行力的看法：
柳传志先生：执行力就是找会执行的人；
杰克？韦尔奇先生：执行力就是企业应消灭妨碍执行的官僚文化；
迈克尔？戴尔先生：执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。
这是这三位著名企业家对执行力的看法，您对执行力的看法又是怎样的呢？
基于一些企业领袖对执行力的看法，我们来探讨一下“执行力”的定义。到底什么是“执行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解：，那就是“按质按量完成自己的工作和任务的能力”。
正文 赢在执行国人的执行力症状
执行力并不是工具，而是工作态度。中华民族无疑是优秀的，但是工作态度始终不够优秀，执行力的偏差是最大的原因。关于国人对执行力的态度，我个人把它归结为四点：
第一；碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；
第二；不注重细节，不追求完美；
第三；不会自己在自己范围内处理自己的问题；
第四；不会去坚持公司制定的标准。
1 对执行的偏差没有敏感性，也不觉得重要
不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果。我国的铁道部和民航总局都要求提速，其实他们最应该做到的就是准点。近两年我在国内出差，接我的朋友总问我有没有误点，这正是因为现在国内飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。而全世界最快的火车…日本新干线时速达到320公里，每个月的误差却不超过3秒钟。
2 不注重细节，不追求完美
很多强大的民族和国家，非常重视的一种道德品质就是完美；对任何事情都力求完美。而中华民族就没有力求完美的习惯。
中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。
古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，就是强调宏大的事业不要忽视微小的细节。然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。
案例
很久很久以前，一位有钱人要出门远行，临行前他�