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从而，使他在主观上有一种责任心和荣誉感。
曾经有一家公司的某一部门，不知什么缘故，职员的上班时间和工作态度令
人很不理想。所以导致他们的工作效率明显比其他部门低。经调查终于发现，原
因出现在科长身上，由于他生性乐天，凡事不拘小节，说难听点说是个不负责任
的人。于是他的上司毫不客气地指责他说：“你是怎么搞的！
管理得这么混乱！“当时他表面虽然点头称是，但事后毫无改进的迹象。他
的部长只好想将他调往别处。……恰好此时，新来的一位人事管理顾问在与这位
不称职的科长谈及此事时说：”其实，问题不出在你的身上，你看看手下这一帮
人太不像话了，又是迟到，工作效率又差。依我之见，‘解铃还需系铃人’，要
改变目前的这个局面，‘非你莫属’。
没想到这简单的一番话，竟激励这位科长尽心尽力，想方设法来扭转弊端，
没多久，这个科室面貌焕然一新，甚至为其他部门所不及。
当初他的直属部长警告他时，他只是口头承诺。但对于一个生性不负责任的
人，即使公司发生了事故，他也是无动于衷。说算把他调往别处，这种人照样不
会有起色。那位人事顾问正是扮演了局外人的角色，用对方能接受的话语，来影
响改变他的行为，针对他的自尊心理，把责任推给他的部下，以便让他振作起来，
用新的面目去推动部下。
像这类人社会上比比皆是。他们在工作上若发生差错，往往早已想好借口和
逃脱的办法。而此时最须避免的就是在这一事件中与他有直接关联的人的指责，
因为这样势必会引起他的反感，不利于发现问题和解决问题。若能利用毫无关连
的第三者从旁给予劝导疏通，运用一些心理战术，事情的结局就好办多了。
□先顺后逆后发制人有一个顾客欠了迪特毛料公司15元美金。一天，这位顾
客愤怒地冲进迪特先生的办公室，说他不但不付这笔钱，而且这辈子再也不花一
分钱购买迪特公司的东西了。迪特先生耐心地让他说了个痛快，然后对他说：
“我要谢谢你到芝加哥来告诉我这件事，你帮了我一个大忙，因为如果我们的信
托部门打扰了你，他们就可能也打扰别的好主顾，那就太不幸了。相信我，我比
你更想听到你所告诉我们的。”
这个顾客做梦也没想到会听到这些话。迪特先生还要他放心，告诉他会把这
笔帐一笔勾销，迪特说：“你是个非常细心的人，只有一份帐目要管，而我们的
职员则要照顾好几千个帐目。因此，比起他们来，你不太可能出错。
既然不再向我们订毛料，我就向你推荐一些其他的毛料公司。“
结果，这个顾客又签下了一笔比以往都大的订单。他的儿子出世后，他
给起名为迪特。后来他一直是迪特公司的朋友和贸易伙伴。
一个本来对迪特毛料公司怀有满腔怒火的顾客，被迪特先生短短的几句话说
动，不但没有同公司闹僵，反而更加信任这个公司，这全仗该公司的迪特老板善
用后发制人之术。欠帐还钱，乃天经地义，面对怒气冲冲的顾客，迪特先生深知，
如果同顾客计较，即使得到了欠款也无法留住更多的财富，可能会失去一个甚至
更多的顾客。所以迪特先生等顾客发泄完后，展开了攻势：首先以一片诚心，感
谢这位顾客表达了对公司的意见，继而宣传将欠帐一笔勾销，同时赞扬顾客的细
心和善于发现问题，结果，顾客完全被这番诚意征服了，做了这家公司的终身顾
客。
后发制人法就是先让对方尽情表露自己的言行，然后，采取有针对性的话语
或行动制服对方的方法。从心理学的角度来讲，给他一个发泄的机会，可以满足
他的发泄心理，以缓其怒气，在心理上达到平静，这样可以达到不制自服的效果。
摸清彼情，以此掌握更大的主动权，让他把话讲完，对他的心理状态你也就一清
二楚了，这样为你后来的对策提供了可靠情况。后发者既可以从对方的破绽中找
出准确的反驳点，也可从对方的话语中引出话题。
但前提是要创造好的言谈气氛，听者要有耐心，千万别插话或打断对方的谈
话，这种情况，急躁和慌忙会引起神经过敏和思维紊乱，对方就难吐真情了。
使用后发制人方法时，要注意方法艺术。在后发制者的语言和行动上要同前
者有必然的逻辑联系。后发制人中的前者与后者不仅仅是时间上的谁先谁后的关
系，而且还是体现为内容前后的内在联系。根据不同的要求，针对先发之言或分
析，或反驳、或赞许，而不要他说他的，我说我的，完全是两张皮，凑不到一起，
那就失去了后发的意义了。在语气上，后发者也要根据不同需要对先发者采取不
同方式，如果欲制服之，可言辞激烈，针锋相对，态度严肃，使其无反驳之力；
如果是欲收服之，则应言辞缓和，诚恳、诚切，态度恭敬，使其动情，甘愿从之。
□三思而后行某公司的一位职员，正想在买好的土地上建造房子居住，不料
此时突然接到公司的命令，被派往国外分公司服务，而且要举家迁徙，两周内就
得出发，此时他如热锅上的蚂蚁不知该如何是好，于是便立刻向建设公司建议停
止建造房子，但结果却是我们所料不到的。
当这位建设公司负责人听了他中止兴建房屋的理由时，便从容不迫地答道：
“哦！确实事关重大，事情既然是这般紧急，就非设法解决不可了，但我们或可
反过来想想，建造这栋房子，在你这一生中也许只这么一次，是否应该考虑清楚
后再处理，以免事后反悔。”
话中的含意使他很明显地感觉到此次的解约将会左右自己的一生，是件极为
重大的事，所以万不可因眼前的紧急事态而改变终身的长远计划。
本来打算尽快解约的这位仁兄，一经对方提醒便上了“值得考虑”的圈套，
最终放弃了解约的念头。
任何人对突发的事件，多数都想尽快解决，而这一类人是很不容易被说服。
此时，你如果在言词上有稍许的差错，那么必定会弄得更糟。所以你首先要稳定
对方的情绪，再将对方所谓紧急事件视为重大事件，并强调这会影响到对方未来
长远的计划，应让对方自己去衡量事件的利弊。那位负责人所谓的值得深思熟虑
的重大问题，深深敲击了这位客户的心，这位客户理所当
然地选择了后者。
这种方式在议会中也可以用到，若某议员提出的议案要求作紧急裁断时，可
以以“事关重大，须作长远考虑”为由，使他的议案暂时搁在一边，不必立即仓
促讨论，也可使他不能继续话题。
□开诚布公晓以大义一个人处事往往具有在相信别人的同时，抱有“防人之
心”的心态。谨慎而固执的人多持不信任别人的态度，并以这种心态来左右自己
的行为。他并非没有相信别人的意念，只是更希望人家能开诚布公地和他坦诚相
见。对于支配这类人，就得事先对他设计一套理由：“你这么做，不但对自己有
利，而且对他人也是有帮助的”来晓以大义，方能将他说服。
比如，一位买卖宝石或毛皮的推销员对一个正在犹豫不决的主妇说：“你如
果买下这些东西一定会给你添光增彩，而你的先生也会更喜欢你。”这句话的含
意是谈你这么做并非全是为了自己，同时，也为了你的先生。这样，她必定乐意
解囊买下。假如此时能更进一步地说，“即使你买了它，若想脱手也能高价卖出，
一点也不亏本，这样对于你的家庭又何尝没有帮助。”对方一听说，会认为她购
物也是为了家庭等等。
这种方法在商场中适用，在其他的场合也照样好用。日本古代名人丰臣秀吉
有一次想没收所有农民的刀枪铁器，遭到了农民们的激烈反对，由于他们受过太
多的欺骗，对那些统治者早已恨之入骨，因此此时若以强压手段必引起农民的反
感，于是他灵机一动说：“这次我要将这些没收的武器用来制造寺庙专用的器材、
铁钉等，俾使民众得以供奉。同时为了国家利益和全民安居乐业，迫切需要百姓
专致于耕作上。”经他晓以大义，农民们便都心甘情愿地把武器交了出来，最终
还是上了丰臣秀吉的圈套。
可见，在商场对付举棋不定的主妇，最好的方法就是对她说：“为了先生”
等类的话语，必定能较顺当将货品推销出去。不信的话，不妨一试。
□诱敌深入引其入彀在军事战争中，当敌方力量很强大，不易迅速克敌制胜，
指挥家常采用以埋伏诱敌入圈套的办法。论辩中也有这样的情况，双方都占一定
的道理，不易驳倒对方。那么可设下一个埋伏圈，在对方无防备的情况下，引其
入彀，将对手制服，从而，取得商场纠纷论辩的胜利。
30年代中期，香港有一起诉讼案子：英国商人威尔斯向中方茂隆皮箱行订购
3O00只皮箱。到取货时，威尔斯却说，皮箱内层有木材，不能算皮箱，因此向法
院起诉，要求赔偿15％的损失。在威尔斯执理强言，法官偏袒威尔斯的情况下，
律师罗文锦为被告据理力争。
罗文锦站在律师席上，取出一只金怀表，问法官：“法官先生，这是一只什
么表？”
法官说：“这是伦敦名牌金表，可是，这与本案没有关系。”
罗文锦坚持说与本案有关，他继续问：“这是金表的事实没有人怀疑，那么，
请问，内部机件都是金制的吗？”
法官已经感觉到中了埋伏了。律师又接着说：“既然没有人否定金表的内部
机件可以不是金做的，那么茂隆皮箱案显然是原告无理取闹，存心敲诈而已。”