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因此，团队的目标和远景不是由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员具有强烈的有认同感、成就感，大家会从内心深处认定：这是“我们的”目标和远景。
2．让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的影响。他们不会刻意逃避责任，不会推诿份内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，认为团队的成败荣辱，每个“我”起着非常重要的作用。
3．鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策
现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热潮，他们相当积极、相当主动，一得到机会就积极参与。
化妆品公司创办人玛丽·凯（MaryKayAsh）说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让员工参与。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是甘愿冒着时间损失的风险，如果希望员工全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
不过这里要说明的是，团队中成员的“参与”是自主、自动参与，而以往的“参与管理‘则是领导请下属参与，同样是”参与“，前者比后者更彻底、更激励人心。
4．倡导成员间真诚倾听彼此的建议
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点才会受到重视。”正是如此！在好的团队里，成员发表意见或提出建议时，其他成员都会真诚的倾听他所说的每一句话。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、善于倾听其他伙伴表达意见的企业文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5．引导和推动成员间彼此相互信赖
真心地相互依赖、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信领导，信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，从而使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：①领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；②它们鼓励遵守承诺，信用第一；③它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；④它们鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
6．鼓励成员自由表达自己的感受和意见
好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，在言行举止之间表示出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，无论是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。
7．让员工自由自在地与你讨论工作上的问题
在成功的团队里，我们经常看到团队成员自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场截然相反时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛，有助于谋求更好的解决方案。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8．在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围
“我觉得自己能经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
以上八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队。
□信任是团队合作的开始
信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任对于一个团队来说，具有相当重要的作用。
（1）信任能使人处于相互包容、互相帮助的氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
（2）信任能使每个人都感受到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
（3）信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量，但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性，企业尤如处在一个随时都可能爆发的火山口上。
人，最重要的不是他是什么，而是你把他当作什么。你给他多少信任，他就会回报你多少，问题的关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认知、你的习惯形成了你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人，最终是孤独、孤立和失望的。
13年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任领导，怎么办？》，文章发表于1989年3／4月号的《哈佛商业评论》上。巴托洛梅教授在文章中指出：1．对领导人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。这取决于坦诚与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。在需要坦诚和信任的时候，大部分人往往倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。2．领导人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。3．领导人必须注意麻烦出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。
在我国的企业管理中，信任常常居于次席，发号施令的领导们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了领导和员工之间的不信任感，比如“走马灯”似地更换职业领导人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？
《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间应该是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就成了无源之水、无本之木。没有哪一个领导人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是领导人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是领导成功的第一步。
当然，给人以信任，不是无原则的不管不问，信任不是放任，有问题不能视而不见，不能盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法，授权不等于放权，放权不等于弃权，对问题必须敏锐地去发现、去防范、要善于去寻找问题，再把问题消灭在萌芽阶段。千万不要被人看成是好欺骗，好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”不是包容，是纵容、是无能、也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什么都是问题，好像什么人都值得怀疑；看不到问题，什么都随他去，更不行。要敢于看到问题，并准确判断其本质，然后，恰到好处地予以扭转和斧正，多一些理解，再多一些信任，才能取得好的效果。
信任他人，不仅能有效地激�