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有个骑骡子的人，一只手拿着胡萝卜，另一只手提着棒子，往前赶路。首先，他让骡子清楚地看到，胡萝卜就在面前（激励因素），只要骡子往前走就可吃到；如果不走呢，他就用棒子（惩罚因素）打。于是骡子只得往前走，眼珠盯着胡萝卜，以为自己再走两步就可以吃到它。但是愈走愈不对劲，因为骡子在走，好像胡萝卜也在走……。
正确的激励时机在哪儿呢？到了阶段性目的地时，就得松手，让胡萝卜掉下来，让骡子吃到它。否则，老玩这种看得着、吃不到的游戏，骡子也会罢工的！
领导者所要激励的员工，当然比骡子聪明不止百倍。首先，对激励因素的设定要明确，对完成工作的程度，要做适度的说明。其次，激励的时机要及时只要员工一完成工作，马上给予实质激励。
4．酸萝卜问题
激励一位员工，是简单的事。要同时激励两位或两位以上员工，问题就复杂了。员工正做比较的时候，他是以自己为中心的。当他发现自己的奖金比别人少时，第一反应是领导者偏心。为了证明他的假设是对的，便会千方百计寻找线索。不论是他以前曾听人说过，或是他自己联想，他会很容易地找到许多蛛丝马迹，来证明“领导者偏心”。最后在组织内造成的影响，这时就不只是激励是否公平的问题了。所有人际关系的负面因素都全面爆发了：造谣、欺骗、背信、负义、济私……，如洪水猛兽莫之能御。
有一次，某研究所发放奖金，最后决定每人增发一个月薪水，但一线技术人员另外加发20％，于是行政人员大哗。他们认为：公司之所以赚钱是全体同仁之功。既然是发奖金，就应该一视同仁，不能厚此薄彼。技术人员另外加发20％是不合理的，于是便派代表去质问领导者。领导者以技术人员对组织的贡献大为说词，又强调这一决定是经理大会的共识，但这一解释不被行政员工代表接受。于是，那位领导者十分无奈：“有很多事情，早在大学高考的时候就已经定下来了，为什么到现在还在吵？”（高考时，理科的分数比文科的分数，平均略高20％左右。）
激励众多员工的方法，在实务上一般都趋向于效益挂钩制。所谓发放奖金，按大家平时业绩区分等级，千万不要在分发奖金的时候，再来一通儿额外的评考绩、分优劣，这容易造成纠纷和争执。发放奖金的一番美意，演变成员工分赃不均的内讧，这自然不是组织、领导者及员工三者所愿意看到的。
5．过犹不及
发奖金的时候，对一两个特别优秀的员工，如果真想给予重赏，你最好在私下进行，给他们大红包，或悄悄耳语给他一些升迁的承诺。此时你要再三地叮咛他，这件事不可外传。此人受宠若惊，日后自当加倍卖力。这种方法，领导经常采用。
激励本是有风险的，不当的激励给组织及员工所带来的伤害，往往大于无任何激励。但若无任何激励，员工又会抱怨，认为没有激励的工作，做起来会令人“不爽快”！激励是基于组织、领导者及员工三方面的需要，不可草率行事或受某些因素的影响临时决定。笔者不是反对激励，只是希望任何的激励行为，务必经过深思熟虑。
6．要使员工有高绩效，还要有激励之外的东西
罗宾和李汉几年前一起大学毕业，都获得了小学教师的工作。他们在不同的学校担任一年级的老师。罗宾在工作一开始就遇到了很多困难：班上有38人之多、教室狭小昏暗、设备不够。李汉的处境却完全不同。他的班上只有15名学生，还有一个每周工作15小时的助教，一个明亮的现代化教室，足够的教学设备，每个学生都有一台计算机，校长也高度支持他的工作。第一学年末，毫不奇怪，李汉被认为是比罗宾更优秀的教师。
这段插曲说明了一个明显的，但常常被人忽略的事实：工作成功与否受支持性的工作环境的影响。不管一个员工多有干劲，如果没有一个支持性的工作环境，他的绩效必然会受到影响。
考虑员工绩效常见的方法是将其看成能力和绩效相互作用的函数，也就是说，绩效：f（能力×激励）。能力或激励不是都会使绩效受到负面的影响。这有助于解释为什么一个勤奋的但能力一般的运动员，比另一个更有天赋但懒惰的对手成绩更好。但是，这忽略了绩效的一个重要方面。机会也应加到这个公式中去，即绩效=f（能力×激励×机会）。即使一个人愿意付出并且具有能力，也可能存在着妨碍绩效的不利因素。
当你试图找出为什么一个员工没有达到你认为应该达到的绩效水平时，应该检查一下工作环境，看是否支持了员工的工作。员工有足够的工具、设备、材料和供给吗？员工有良好的工作条件吗？是否具有乐于助人的同事、支持性的工作规则、决策需要的足够信息、做某项工作的充分时间等等。如果没有，绩效就会受影响。
□激励方式要富于变化
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要领导开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等。给予适量自由，如某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间。特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等。宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等。表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由领导亲自签署的贺信等。领导可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4％的抽奖，6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理，成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
美国最大的化妆品公司玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
第八章选择合适的人才
□确定合适的门槛
用人的规则是如何用最小的成本换来最大的利润产出，使利益最大化。这是企业用人的一个基本出发点，也是所有领导者选人的着眼点。
1．选人门槛定多高
本单位需要什么层次的人才？什么层次的人才能够满足单位发展的需要？要回答需要什么层次的人才很难，而确认不需要什么样的人却相对容易得多。一般企业在招聘时都把“大专以上”学历作为录用人才的门槛，非大专以上学历莫入。企业招聘的管理人员、研发人员、营销人员要求有大专以上学历，文秘、行政人员要求有大专学历，甚至酒店招聘保洁人员也要求有大专以上学历。敏感之士惊呼：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈！
我们暂且不去争论人才高消费的利与弊，使我们感兴趣的倒是为什么人才高消费会是比较普遍的社会现象，是什么因素支撑着整个社会的人才高消费？某书店原来招聘高中毕业生作理货员，后来由于求职者太多，于是挑肥拣瘦，把门槛由高中毕业改为大专毕业。试想高中生和大专生的待遇几乎没有区别，而大专生的学识和产出要远远大于高中生，书店有什么理由弃大专生不用而用高中生？水涨船高，在中初级人才供大于求的背景下，人才高消费在所难免。
木桶理论认为，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。
2．用生手抑或熟手
企业用人时都喜欢熟手，这种心态在各种招聘广告中暴露无遗，企业要求岗位招聘对象有2年或4年不等的工作经验，甚至招聘一般文秘人员也要求其有几年的工作经历。
偏爱熟手反映了企业拿来主义情结：我不想�