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（2）优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场，同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益，获取更佳的投入产出比。
（3）在保持现有扩张速度的同时，强调单店的效益；严格评估单店产出比，有计划地淘汰掉一批效益不好的门店，并且在这个良性的开店进程中，发展出一套可进可出的机制，自动保留好的，清除坏的。
正是遵循了以上几个原则，苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。但需要指出的是，社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑，但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战，笔者认为，现在已经进入速度经济的时代，传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃，国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争，自身的规模经济也无法达到，在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内，国内连锁企业必须以“生死时速”求发展。此外，对国内连锁企业而言，速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的，而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源，未来获取的成本将异常之高，甚至根本不可能获取。所以，务必要在跨国公司们发起攻击之前，通过新一轮的“跑马圈地”，为自己构筑起一面天然的结构性壁垒，这是生存之道，也是竞争之道。
连锁发展：速度、规模、效益（2）连锁发展：速度、规模、效益（2）
借助连锁模式一日千里式的加速度效应，苏宁驶入了发展的快车道，也进入了“长大”的阶段。但究竟能否实现“长大”还有赖于苏宁对长大规律的把握。接下来，我们会深入探讨苏宁成长的各个侧面。但此时，我们可以通过张近东2005年在《财富》论坛上的讲话触摸到苏宁长大的精神，并隐约看到苏宁的未来：
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，苏宁现在不仅实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济发展15年的一个缩影。”
随着中国企业在世界商业舞台上长袖善舞，张近东和他率领的苏宁团队也越来越充满自信，也许前途充满挑战和坎坷，但是在发展面前，这已经显得不再重要，正如张近东所言：“现在，苏宁已经可以和500强进行对话了。事实上，百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来，他们的管理技术对苏宁的成长有着重要的参考价值。”坦白地讲，对张近东来说，在五年内将苏宁推进世界500强，这是一项极其艰巨复杂的工程——扩张的速度之快恐怕就连他也无法清楚预料得到，但是，他是对此最胸有成竹的人。
组织再造（1）组织再造（1）
通用电气、杜邦、宝洁等公司的成功究竟得益于什么？卓越的产品？杰出的员工？优秀的领导者？是的，这些都不错，但如果深究一下，会发现这些公司成功背后还有一个最根本的原因：组织管理创新——关于卓越公司之所以能够持续卓越的根本原因，哈佛商学院教授加里·哈梅尔（Gary Hamel）在最近的《哈佛商业周刊》上给出了旗帜鲜明的答案。事实上，以组织创新为核心的管理创新与变革比任何形式的创新都更能够为公司创造持久的竞争优势。
20世纪50年代，为了使组织形态紧密跟随企业业务发展，进而有效地支撑企业目标的达成，通用电气公司发动了旨在提升组织运作效率的大规模的组织重组。而到了80年代，组织变革已经成为杰克·韦尔奇的口头禅。现实的情况是这样的，随着企业规模急剧膨胀，组织运作规则、业务流程越来越纷繁复杂，越来越不能适应不断变化的市场的需要。这在通用电气的高层看来，企业规模无疑是一个管理陷阱。这和熊彼特的“创新理论”不谋而合：一个庞大的组织必然会导致官僚主义盛行，并伴随着创新能力的丧失。
无疑，在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结。这是无可厚非的。然而，正如通用电气的症结所在，在企业做大过程中和企业做大之后，会出现许多问题，要么企业遭遇成长瓶颈，要么患上严重的“大企业病”。
企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张，而疏于对管理的关注，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。国内一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成长悲剧即是如此；或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。
企业做大后往往会患上“大企业病”。企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了——尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心，膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，隐形文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重，于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，而管理效率却日益下降，整个组织失去活力。
“大企业病”的病因一言以蔽之：组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了青春时期的勃勃生机和活力，代之以步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业迷失了组织的使命和发展的方向，又丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是将管理的目的与手段颠倒的结果。
如何克服大企业病症，重振组织活力呢？韦尔奇给出的答案是：形成独特的企业文化，重塑组织结构，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化作出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义……在他看来，“让人们充满自信地去变革和创新才是最最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。”变革，即使是大山也要撼动。
实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构，优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。
组织再造（2）组织再造（2）
组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。
确立了连锁经营战略的苏宁，面临着随着经营规模和空间的日益扩大，如何有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等等问题；面临着既要从中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式，又要有效避免大企业病的问题。张近东认定，接下来他必须做的一件事就是对苏宁进行组织再造，即通过建立一个全新的组织结构和一整套制度体系来实现连锁中国的目标。
然而，变革并非易事：组织变革牵一发动全身，障碍和阻力之大难以想像。西方思想家马基雅维里在《君王论》中谈道：世界上没有比推动变革更难的事情了。而张近东对于苏宁组织再造之路的看法是：“苏宁的组织变革一路下来，没有对错之分，只有合适与否，对有效管理的追求没有止境，组织再造和创新就是永恒的。”
变与不变：苏宁的组织变革之路（1）变与不变：苏宁的组织变革之路（1）
管理大师约翰·摩根说：“一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。”企业只有不断地适应外部环境、内部能力与资源，创新出适合自身发展不同阶段、不同条件的组织和管理体系，才是一种行之有效的发展之道。
2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的成长。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普遍问题，另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。
苏宁是一家原生型的民营企业，有着特殊经济环境下中国企业的天然问题。在创业初期，企业创始人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼