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出版业务上，软银拥有6份杂志。公司规模进一步扩大，不再是1981年那个只有两张办公桌的小公司了。但就在此时，孙正义发现人员的急剧增加导致了公司管理跟不上节拍，并由此衍生了一些不容忽视的问题：
一是公司丧失了对生死存亡问题的敏感性。公司壮大以后，每个人都感到自己是安全的。因此，人人变得过于放松，或是过于麻木。
二是人们不再享有成功的喜悦。过度膨胀的组织使职员感觉到自己不过是一个大机器中的螺丝钉。自己的努力和贡献与公司的成就没有直接关系。最终，公司被过多的官僚主义所窒息。今天许多日本的大公司感觉正是如此。这就是软银设置10人创收中心的原因，用这种办法让我们能体会到虚拟破产的滋味。
此时，日本经济正进入了它历史上少有的繁荣期。在摆脱了“石油危机”的影响后，日本经济开始快速回升，生产和需求十分旺盛，国内出现了大量的剩余资金。日本中央银行为了刺激经济的持续发展，采取了非常宽松的金融政策，结果这些资金基本上都流入房地产以及股票市场，致使房地产价格暴涨，埋下了日本经济今后十多年都未能了结的祸根。1990年，仅东京的地价就相当于美国全国的土地价格，制造了世界上空前的房地产泡沫。
孙正义在这一段房地产泡沫时期，做对了两件事，一是坚持不进入房地产；二是采取了一系列措施，以确保公司仍然保持着创业时期的灵活、勤奋的工作态度以及危机意识。
不进入“缝隙产业”
孙正义的父亲也是一名商人，父亲的经商经历给了孙正义很多启迪。孙父曾开了一间弹子房，从小孙正义就经常听父亲念叨：“今天下雨了，所以客人不多啊。”或“明天天好，生意一定好！”孙正义当时就想：“只是天气的变化就一喜一忧，这样的生意不好做，不能做这些为外部条件左右的生意。”日后他从美国返回日本创业，就力求避开那些受不确定因素支配的缝隙产业，而选择了与计算机有关的事业。
20世纪90年代，日本经济泡沫时期，孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”，其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作，但孙正义拒绝了，并劝他要谨慎行事。在孙正义看来，租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳，金泽正一并没有听进去。
1990年4月到1991年12月，日本政府为了控制高涨的土地价格，实施了与土地有关的贷款“总量限制”，生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链，不少人因此欠下大量的债务，纷纷破产倒闭。
第10章 管理与革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请，负债总金额高达27774亿日元。此刻，金泽正一捶胸顿足，悔不当初。
规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相，孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼，业务扩大了，公司拥挤了，再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
从创业时，我就一直在想，一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业，在其成长壮大过程中，其缝隙就被堵严了。也就是说，正要赚钱的时候，突然会冒出竞争者，或由于别的原因，发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期，局限于特定的范围内。我的目标，不是缝隙。用打球时的好球范围的说法，我瞄准的是中间的中间。
换言之，孙正义选择的事业方向（战略）是瞄准了“靶”正中间的红心，即今后最具成长潜力的核心事业。
强化员工的危机意识
1989年，软银的流通部门出现了亏本，这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家，并且占据了日本软件流通业的半壁江山；但是，流通业属于技术性不强的行业，准入门槛很低，成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争，最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲，受到了冲击。
而此时的软银，由于业务增长过快，人员增加速度大大快于公司管理的提升速度，早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位，底层员工大多都缺乏危机意识，整个系统的运转速度明显慢了下来。
孙正义认为，软银尚不是一家大企业，绝不允许早早患上“大企业病”。为此，他采取了一系列的改革措施：
（1）员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
公司内部分成多个小组，能够实现组织的扁平化，确保公司内部的信息管理更加健全，加快决策速度。这样，由小组上报的问题，公司管理层都能做到48小时之内作出决议，这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析，业绩不理想的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。
（2）在企业管理上实行彻底的数字化管理，采用“每日决算”制度。
每日决算，即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况，以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
在软银公司，负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑，这些电脑都实现了联网，时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅，软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
（3）将1000多种经营指标做成图表。
软银还发明出了一种办法，就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队，通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况，以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题，公司高层人员都能很快觉察到。
一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是，这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里，哪里应该如何改正。
第10章 管理与革新（3）
（4）定期举行“敲打1000次”会议。
总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次，参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上，孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙先生喜欢斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
孙正义对“敲打1000次”方法提出要求：
每个项目都定好负责人，规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表，把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
以困扰众多企业的库存积压问题为例，孙正义要求负责人必须认真思考，要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分，然后再商定出有效的解决方法。
比如，如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢，那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故，如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉，库存的问题自然会得到切实的改善。此时，负责人自己要为改善计划后的情况打分，然后将其报告给各位董事。董事们还要为此进行打分。本人的分数和本人的报告以及周围人的分数要合计在一起。
孙正义本人也要参与打分，而且由于他是总裁，他打的分可以成倍计。总分高的会依照其分数给予奖励，总分低的就要找出原因，制订改正的方案。通过诸如此类的措施，不仅加快了软银公司的工作效率，还能集思广益，获得意想不到的改革效果。
像这样，如果一年能改善1万项，那么坚持下去，企业的运营机构，即像DNA一样的东西就会不断进化。它是企业的DNA进化系统。
这一套系统在软银公司呈现出惊人的效果，员工们以三倍的努力工作着，他们在为公司创造利润的同时，也为自己赢得了更多的回报，很多人在年底都拿到了自己满意的奖金。
1991年，日本经济泡沫破灭，股价和房地产价格同时暴跌，并一直持续到现在。不动产泡沫破灭给日本经济留下了严重的后遗症，导致日本经济十多年来一蹶不振。软银公司虽然也受到了一定的冲击，但是由于它所处的是一个新兴的行业，而且孙正义的一系列管理创新做到了未雨绸缪，公司的流通业务明显好转。1994年3月，软银流通占到总体销售额的84％，利润率达到56％。软银得以安然度过那段艰难的岁月，进而开始了它的意义重大的国际化之旅。
与你的员工同享企业经营的果实
孙正义做任何一件事，总抱有一种要超越先人、打破现有秩序的信念。比如说他在员工持股问题上，绝对是日本企业家中第一个敢吃螃蟹的人。
员工持股制度起源于西方资本主义国家。美国于20世纪50年代开始试行“内部职工持股计划”。随后，西德、法国、英国等国家也相继推行了这一制度。它是指企业员工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企业制度，从而有效地缓合劳资矛盾、稳定员工队伍及留住人才，并为企业发展筹集资本，防止公司被恶意并购等。
1993年，孙正义出任美国思科公司的董事，每一次开董事会，他发现董事们说话的声音比CEO和董事长都大，而且还轮流质询企业最高领导者来年预算、赢利目标等问题，孙正义对这种做法既感到新奇，同时也深受启发。bookbao 书包网最好的txt下载网
第10章 管理与革新（4）
我希望软银的经营制�