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第10章 管理与革新（4）
我希望软银的经营制度向此看齐。而且，不是给员工没有实质的名位或工作职称，我希望到软银公司来工作的人，都能把公司当作自己的事业，一起用心经营。在这种制度下，员工们必然会希望公司股价越涨越高，而为达到此目的，人人都会更加努力地工作。
举一个例子，雅虎在1998年到1999年一年之间，授予每个员工的股票期权达到了1千万美元。这样做的好处是，雅虎的员工全力以赴，其他公司的人才想方设法进入雅虎，而最大的受益者当然是雅虎，它得以迅速在互联网时代树立起自己的崇高威望。
但是，日本企业实施员工持股要远远滞后于美国等欧美国家，这与日本的国情有关。从明治时代起到战后经济高度增长期，那是一个举全国之力追赶欧美发达国家的年代，大多数日本人一心一意、“无欲、必胜”地冲锋向前。他们不习惯向老板要求权利或分红，他们总是客气地说：“我长期以来受总经理如此提拔，怎么还能有非分的要求？”或者是“只要是工作有成就就好，还谈什么报酬与分红？”
孙正义认为，既然日本已经富裕起来了，已经是世界经济强国之一，要继续激励员工的工作热情，再以“爱国主义”为口号，已很难让员工们信服。
但是，日本企业界和政府并没有看到这点，或者说看到了却仍然坚持一种保守的经营态度，孙正义多方呼吁，却毫无结果。
1994年，软银通过并购了美国的Phoenix公司，首次尝试在美国环境下运营企业。很快，孙正义就面临着一个问题，如果不按照当地的经营做法给员工股票期权，那么就很难留住人才。但是，如果只在美国的分公司这么做，对日本国内的其他员工岂不是不公平？于是孙正义决定也在日本国内实施员工持股计划。
政府既然不准许实施员工股份计划，那就在软银内部偷偷地进行。当时一些日本企业有聘请“顾问”的惯例，并给予这些能力出众的员工高出其他员工的薪酬。孙正义也从企业中筛选出一些能力出众的员工，称为“特约员工”，公司为这些员工提供一定的股票期权。具体操作就是，这些员工无需花费一分钱，由公司免费赠送，而赠送的份额其实就是孙正义本人持有的股票。因为做得很巧妙，公司业绩提高时股票价格总额也得到增加，外人并看不出破绽。这样一来，日本法律方面也没有来找孙正义的麻烦。
比如在1999年5月，软银曾对5名“特约员工”赠送了价值15亿日元的股票期权，结果才过了3个月，这些股票的价值就增加到了4亿多日元。
孙正义总共拿出了自己股份的三成来做这件事情。
即使自己拿钱出来，只要员工们高兴，软银的业绩提高了，就是很好的事情。
最初，“特约员工”的做法在日本业界引起一些争议，但孙正义的超前做法还是得到了一些思想超前的企业家的认可。半年后，索尼推出了一种类似于员工持股计划的制度，即新股认购权。到了1997年，也就是孙正义实施员工持股计划的第三年，日本商法被修改，员工持股计划终于得到了正式推行。
经营者要能用人之智，而非只会用己之力
什么样的经营者能让企业基业长青，屹立不倒呢？孙正义认为：
经营者虽然大都具备雄才大略的企图心，但绝对不可事必躬亲，而要能够充分授权。中国人说“疑人莫用，用人莫疑”，意思就是要能知人善任，我始终认为只要你信任他，他就会有信心把事情做好。所以，好的领导是能用人之智，而非用己之智或用己之力。
第10章 管理与革新（5）
武功盖世的英雄，也会有双拳难敌四手的时候，只有将一帮能人志士聚集在一起，才有可能做成一番大事业。在孙正义的生命里，很多人来来往往，大部分人都成为了孙正义的得力助手。孙正义是如何凝聚身边的能人，最终成就软银的大事业的？我们不妨通过以下这两个人了解一二。
让我们联手打一场胜仗
1982年9月，桥本五郎刚刚辞去一家贸易出版社的工作，正在寻找新的职位。三十七岁的他有三个孩子，所以他希望能找到一家值得自己奉献一生的事业，当然最好还是编辑工作。
这个时候，软银推出了《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志，用以阻击《I/O》、《ASCII》等杂志，并为软银创造一个宣传自我的武器，但无奈初涉出版业，出版《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志的工作人员虽然已经很努力了，但仍然毛病百出，退货率高达85％，孙正义在出版业的尝试，初战告负。
孙正义迫切希望有一位专业人士来帮助自己把好这一关。桥本五郎就是这个时候进入软银，并很快被委任为总编。
孙正义有一个很关键的优点，就是遇到他不在行的问题，他很愿意听从专家的意见，并愿意放权下去。他见到桥本五郎时，就只对他说了一句话：
《Oh！PC》和《Oh！MZ》就像是我的孩子，现在我把它们托付给你了，你就来当它们的养父母吧。
桥本五郎担当起“救火员”的责任。他有杂志出版的经验，如今又有了孙正义的大力支持，同时读者反馈的信息也很踊跃，剩下的就是如何带领着手下的人各个攻坚。
1983年2月，有关《Oh！PC》杂志的广告开始在所有的电视频道播出，而印制精美的十万册新杂志改头换面，隆重推出。功夫不负有心人，不到三天，新版杂志便销售一空。借着这股东风，桥本五郎又推出了杂志的广告业务，并很快获得收入。编辑部里充满了活力。在那之后，杂志的印刷数量就不断增长。
因为用对了一个人，而激活了原本亏损的杂志业务，并使其发展成为软银的一大业务组成。
1985年，孙正义治好了病，重新回到软银。此时的软银由于代总经理大森康彦的改革，公司内容层次增加，出版业务部管理多头，人浮于事，8种杂志中就有6种亏损。在一次董事会上，有人提议要停掉出版业务。
但是对于孙正义来说，出版业务是软银发展过程的一大功臣，之所以出现亏损，是管理出了问题，而不是业务本身没有发展前途。为了证明自己的观点是正确的，刚刚病愈出院的他毅然接下了这一摊子，发誓要重振出版部门的雄风。
孙正义要借助的力量，仍然是桥本五郎。
让我们再联手打一场胜仗，证明给所有的人看看，出版部不是一块只会产生赤字的业务。
桥本五郎当时已是出版业务的一个部长，但是因为他上头还有领导，许多想法都无法通过，在孙正义住院的那段时间，他的心情非常郁闷。而孙正义的重返，使他觉得又可以大干一场了。
对于孙正义来说，如果出版业务不能扭亏为盈，他实现不了自己的承诺，就无法开展新的工作。而对于桥本五郎来说，这也是他重新证明自己的宝贵机会，出版业务虽然不是由他全部负责，但是看到这块他投入全部心血发展起来的业务没落得差点被取缔的地步，不能不心痛。
这一场关乎两个男人的荣誉的战争，再一次打响了。
第10章 管理与革新（6）
孙正义引进了利益管理理念，他要求主编们以经营者的思想要求自己，不仅要关心出版内容，还要管理预算、广告收入、赢利等。孙正义还定时向全部员工公开出版业务的业绩，既是一种鼓励，也是一种鞭策。
另外，在每天一次的晨会上，各位主编必须向孙正义报告业绩方面的情况，这种做法在现今已经非常流行，但是在20世纪80年代的日本，算得上是史无前例，一些主编无法适应，于是都辞职走掉了。桥本五郎坚持留了下来。他说：“我完全相信社长一定能打一场转守为攻的大胜仗，他一直就是这样的人。”
半年后，大部分的杂志都实现了扭亏为盈，这是当初桥本五郎想都不敢想的结果，但是他们真的做到了。在年底一次会议上，孙正义在通报出版业务扭亏为盈的消息时，不禁热泪盈眶，令与会者无不动容。
桥本五郎真切地感到自己终于找到了可以奉献一生的事业。他后来被提拔为软银常务董事。
愿付出与生命同等分量的信任
从2000年开始，孙正义开始关注并投入到当时还是未知数的宽带业务中去。孙正义把宽带业务看成是软银“基础设施事业”非常关键的一个内容。
2001年，软银在互联网业务上遭遇了重大打击，许多人都相顾失色的时候，孙正义的注意力早已转向IP技术的研发上。他认定宽带业务是软银关键项目，必须优先发展。
担任这次重大研发任务的是一个名叫筒井多圭志的男人。
筒井多圭志于1960年出生于大阪，性格内向，然而却是一个软件奇才。他从学生时代开始就已经独自完成很多传奇式的软件。比尔·盖茨曾独自编写出了BASIC语言，而筒井多圭志仅凭着自己的力量写出了比BASIC语言更难的C语言编译程序（翻译程序），是绝对的实力派，人称“疯子科学家”。他曾当过一段时间的临床医生，但是他最关心的还是最尖端的通信技术，对ADSL技术有深入研究。
ADSL（Asymmetric Digital Subscriber Line ）是一种非对称的通信技术，所谓非对称是指用户线的上行速率与下行速率不同，上行速率低，下行速率高，特别适合传输多媒体信息业务，如视频点播（VOD）、多媒体信息检索和其他交互式业务。
当时，很多公司都是使用ATM来联网，ATM技术（Asynchronous Transfer Mode）顾名思义就是异步传输模式，是国际电信联盟ITU…T制定的标准。ATM的接入方案采用分层树型结构，其优势是带宽比较高（10M），但这种技术本身是一个较粗糙的总线型网络，这就意味者用