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是有很大的突然性，主要是因为有保密协议。”
关于面临的风险，柳传志说道：
“在谈判和梳理项目的过程中，我们就非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。
第一，客户是否会流失的问题。未来的5年里，我们将继续使用IBM的品牌。CEO以及销售团队并没有更换，这会给客户一种延续与IBM产生交易的熟悉感；另外应史蒂芬·沃德（原IBM个人系统集团资深副总裁，将在联想集团正式收购IBM个人计算机事业部之后，出任CEO一职——作者注）的要求，我们把销售总部设在纽约，这也是为了留住客户。
第二，员工是否会流失的问题。IBM方面有很多优秀的员工，经过了解，他们现在觉得有了一个好的发展空间，会感到非常愉快。
第三，业务整合的问题。联想这些年在管理规范上，已经向国际化迈进了一大步。在这次谈判和业务梳理中，双方的沟通非常顺畅，我们很有信心。
第四，是一些法律上的问题。因为走出去之后，我们要面对许多国家和地区，要面对这些不同区域的法律和文化，这个对我们来讲可能相对生僻一些，需要再多做一些准备。
第五，文化的磨合。根据我们的经验，最难磨合的是高层的磨合，高层的融合就是杨元庆与史蒂芬的配合，这段时间他们一起工作，配合得非常好。”
由此看来，联想为此次收购做了非常详细和周密的调查，真正做到了不打无准备之仗。其实，几年前，就曾有收购IBM的动议，但联想人认为自己的准备并不充分，才搁置了这一动议。现在柳传志面对央视的采访，从容镇定，侃侃而谈，正是准备，给了他充分的底气。
确实如此，联想前期充分的准备工作。已经将这次收购的风险降到了最低，而这一切首先要归功于高度重视准备的柳传志。他将塑造企业比喻为盖房子，房顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，准备就是房子的地基。要想让房子牢固，地基就必须打好。
柳传志曾经说过：“我从不干被人称作勇气可嘉的事。”没有做好准备的事，哪怕再诱人，他也不会去冒险。正因为如此，当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题，给联想找到堪称业界典范的解决方案。这些，都是准备的力量。
现在看来，要想在竞争中走在前面，关键并不在于走得早，而在于在整个行进的过程中都做好准备，这样才能保证你走得快、走得稳。
想走在前面吗？那就先系紧鞋带，做好准备吧！
找到一双适合我的鞋，然后系紧鞋带儿，这就是我跑得最快的原因。
——刘易斯
二、一流企业是准备出来的
纵观那些在经营和管理方面称的上是一流的企业，无一不是在准备上下足了功夫。
曾几何时，“策划”这两个字被许多企业天天挂在嘴边，对它几乎到了迷信的境地。好像无论什么企业，只要经过好的策划，马上就会脱颖而出，从此挤入一流企业的行列。
不得不承认的是，一个好的策划方案，一个新颖的创意，确实会使企业在某个阶段得益。但如果想成为真正意义上的一流企业，仅仅依靠策划是远远不够的。那些把希望全都寄托在它身上的企业是浮躁而又急功近利的，最后也只能是各领风骚三五年。这样的例子我们可以举出很多来：巨人、三株、亚细亚、秦池、爱多、飞龙……他们现在只能作为反面教材来给其他企业以警醒。
曾经风光无限的亚细亚，就是因为在资金和人才上缺乏准备，最后黯然陨落。
但是，我们不能否认亚细亚在开业时的策划是非常有创意的。不但通过豪华装修、鲜花绿草、人工瀑布给人以强大的视觉冲击力，而且在全国商场中，亚细亚第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队。每天清晨，商场门口的升国旗、奏国歌仪式成为当时郑州最著名的景点。他们还花了几十万元在郑州的各大媒体进行宣传，其中广告语：星期天哪里去——亚细亚！更是成了当地妇孺皆知的口头禅。
强大的宣传攻势和耳目一新的购物感觉使亚细亚很快就获得了消费者的认同。仅仅7个月时间，亚细亚就实现销售收入9000万元。1990年，亚细亚的销售收入达到1。86亿元，实现利税1315万元，跨入全国大型商场50强的行列，名列第35位。
1993年9月，针对外商开始大规模进军我国零售业的现状，郑州亚细亚商场扩股为郑州亚细亚集团股份有限公司，并制订出宏大的发展规划：到2000年前，亚细亚的目标是形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团；年销售收入达到500亿元，在全国商界排名第一；综合实力进入全国最大企业前10名，成为对中国经济有重大影响的国际托拉斯。
从1994年5月到1996年2月，亚细亚先后成立了15家大型连锁百货分店。然而，在亚细亚急速扩张的时候，他们在资金和人才方面的准备不足却为后来的衰败埋下了祸根。
当时，无论是在资金方面，还是在人力资源方面，亚细亚都不具备开十几家大型商场的实力。对于亚细亚而言，自有资本总额不过4000万元，却要进行投资近20亿元的超级大扩张，风险可想而知。更何况亚细亚的全部分店都是自己进货，自己经营。这对企业自有资金的要求是很高的。但是，亚细亚却没有考虑到这一点。
由于在短时间内的大举扩张，也使得企业的人才奇缺。但亚细亚却忽视了人力资源的储备，导致广州、上海、北京三地大型商场相继开业后，管理人员严重不足。于是不得不紧急从西安招聘了数百名青年，经短期培训后，派往这三个地区。由于不了解每个人的详细情况，亚细亚只好以貌取人，五官端正、口齿清楚的派往这些地区的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。
就这样，资金的短缺和管理人员的严重不足，使亚细亚所有的连锁商店的开业之日便是亏损之时。1994年，南阳分店亏损114万元，濮阳分店亏损593万元，漯河分店亏损990万元。1996年，北京日销售收入只有七八十万元，上海日销售收入为三四十万元；省内几个店每月亏损额为400万元，北京、上海、广州每月的亏损额达到2000万元。10月26日，也就是亚细亚五彩购物广场正式开业的头一天，销售收入只有100多万元。11月，天津亚细亚商场倒闭。
1997年3月之后，亚细亚在各地的连锁店纷纷停业。
1998年，郑州亚细亚集团首度对外宣布其总负债额为6。15亿元，资产负债率为168％。
2000年7月，亚细亚五彩购物广场宣告破产。
2001年10月14日，郑州亚细亚五彩购物广场被河南建业住宅集团有限公司以2。3亿元的价位买下整体产权。昔日中国零售业最耀眼的明星——亚细亚就此陨落。
可以说，亚细亚依靠开业时新颖的策划和创意铸就了自己曾经的辉煌，但后来却因在资金和人才准备不足的情况下盲目扩张而迅速衰落。看来，这准备二字，是一丝一毫也不能忽视的。
无独有偶，一连夺得两年央视广告标王的山东秦池酒厂也像亚细亚一样，因为对准备的漠视而走上了下坡路。
1996年第一次标王的经历使这个位于山东省潍坊市临朐县的小酒厂一下子名满天下，开始实现快速成长的梦想。但是，由于过度依赖广告的作用，秦池忽视了对自身生产能力的加强，这使得当他们第二年以3。2亿的天价蝉联标王后，衰败的命运也降临到了他们的头上。
就在秦池蝉联标王的同时，有人就对这个县级小酒厂的生产能力提出了怀疑。要交出3。2亿广告费，秦池至少得卖出15亿元的酒。秦池有这么大的生产能力吗？
答案是否定的，秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，在央视广告的推动下，这点生产能力根本无法满足市场的需求。企业只得每年从四川收购大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾对成低度酒，然后以〃秦池古酒〃、〃秦池特曲〃等品牌销往全国市场。
此事被有关媒体披露以后，人们对秦池酒的质量产生了怀疑，秦池的品牌受到了致命的打击。
其实，勾对是白酒正常的生产工艺，对于秦池而言，由于已经掌握了较为先进的对兑工艺，所以酒的口感不错。而且，秦池收购的原酒也经过了严格的检验。在这一点上，秦池完全有机会向消费者解释，甚至在此过程当中，能够提升秦池高质量的品牌形象，然而，秦池却没有这么做。
从1997年初开始，秦池的各项经济指标开始大幅下滑，并陷入产品大量积压的困境。当年，企业的销售收入不是预期的15亿元，而只有6。5亿元；1998年，销售收入更是下滑到3亿元。后来，秦池的销售收入更是以一个惊人的数字开始逐年递减，往日的辉煌已不复存在。
在产品生产能力严重不足的情况下，盲目推进广告促销策略，而高昂的广告费用同时又制约了生产规模的扩大。现在看来，秦池的失败是必然的。
从亚细亚集团和秦池酒厂的失败教训中我们可以看出，一个好点子只能使你一时得利，认真的准备才能使你受益无穷。就像盖房子一样，只有先把地基打好，建成的房子才能经得起风雨；一个企业也只有先练好“内功”，从最基本的准备做起，才能建成百年老店。无数的事实已经说明，一流的企业不是策划出来的，准备才是成为一流企业的先决条件。
在这方面，韩国三星公司的10年准备，成就辉煌的例子非常值得我们中国的企业学习。
根据美国《商业周刊》的企业排名显示：三星2004年仅以1位之差排在索尼之后，成为亚洲第二大品牌。而�