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断提高自己的核心竞争力，才能提高进入门槛，也才能把模仿者远远地甩在后面。
（2）星巴克是通过品牌竞争力确立自己行业特有地位的典范
星巴克从1996年在日本开设亚洲第一家连锁咖啡店至今，在整个亚洲已经拥有超过1000家连锁店了，而在全球则拥有近7000家连锁店。公司在华尔街上市10年来，其股价一直保持两位数的增长，已经成了市值逾百亿美元的大企业，其股票价格在过去10年中增加了2200％，投资回报率之高超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM的股市收益总和。
同时，星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，品牌形象已经在全球得到认同，是个把小行业做成大产业的典型。
星巴克的成功源于五点：
①将喝咖啡、聊天、休闲结合起来，制造了个“第三空间”，适应了现代人走出家门渴望交流、渴望解脱的潮流。
②通过烘托良好的消费环境，制造悠闲的人文气氛，给人造成了一种如影如幻的时尚感觉。
③定位非常准确，无论是消费群体的定位还是环境地点的定位都非常准确。
④通过量的增长扩展现有商业模式，即用品牌和管理输出的方式迅速开办连锁加盟店。
⑤“金角银边”的选址原则、醒目特别的招牌广告，既容易集聚人气，又节省了广告费。
第五章 商业模式的改造路径免费报纸的新商业模式
1999年3月，英国首份免费报纸《伦敦都会报》面世，令报界一片哗然。它一上市就颇受读者欢迎。
2002年4月15日，香港首份免费报纸《都市日报》创刊，并在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现，许多传统报纸的发行量纷纷下降，有的甚至下降了30％多。可见免费报纸的市场冲击力是多么大，市场空间和发展后劲是多么足。
现在让我们来分析一下原因。
传统报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→出售给消费者、同时也把广告卖给了消费者→钱→进入下一个循环。
其收入来源有两个：卖报纸的收入；广告发布的收入
目标消费群：主要是经常阅读者
广告受众面：比较窄（广告主较固定）
制约收入的瓶颈：发行量（难以突破）
而免费报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→免费派发→有足够发行量才有广告发布→广告收入→钱→进入下一个循环。
其收入来源只有一个：广告发布收入
目标消费者：经常阅读者、偶尔阅读者（不会花钱阅读的人）
广告受众面：比前者宽（广告主可扩大）
制约收入的瓶颈：发行量（容易突破）
从两种商业模式的比较来看，免费报纸容易突破销售瓶颈，但前提是报纸内容不能太差并必须有足够的资金支持，否则还没有坚持到报纸的广告收入能养活报纸的那一天就倒闭了。因此，免费报纸生存的关键是融资能力！
第五章 商业模式的改造路径满足潜在需求的商业模式
不知道是从什么时候开始，出入高档写字楼的人发现电梯旁甚至电梯内都挂上了小电视，里面专门播放一些画面精美的广告，使驻足等待和上下电梯的人不得不看上两眼，有的甚至还会等看完一个广告后再上下电梯。它就是楼宇电视。
现在，以四大传媒及互联网为载体的广告收入已经突破千亿元了，所有能想到的可被用做发布广告的载体也已经被人用尽了，再挤进传媒做广告已经很难了。
上海分众传媒没有在已经有的载体上下功夫，而是另辟蹊径，自建楼宇电视之路。他们认为，一天24小时，人在家的时间最多12个小时，除去8小时的睡眠及2小时的杂务时间，人们坐在电视机前观看的时间仅剩2个小时，而这2个小时中，能看到并记住的广告更加少得可怜，而在外活动的12个小时却没有地方看到广告。
“户外12小时”正成为一块不可限量的市场，特别是随着中国经济的发展，全国各地的高档写字楼多了起来，大部分的白领都在特定的时间被集中在了这些狭窄的空间。
这样，楼宇电视客观上就有了广大的广告目标受众。于是，他们就一个一个地与各大楼的物业管理部门签订合同，现在已经签下了覆盖全国近50座城市1万幢楼，每天可以将广告信息传达到3000多万人次的目标人群。由于目标客户多集中在三高人群（高收入、高消费、高学历），所以针对该目标客户的产品广告播出的效果特别好，因此公司业务连续三年增长，每年业务增长幅度高达240％。
可见，市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！此商业模式的成功就是新创了一个全新的广告载体，而且是与楼宇签订了合同，最起码在一定时间范围内对阻止后来的模仿是有作用的。但这种模式的最大瓶颈仍然是资金，如果没有财团、基金等的投资，这个模式很难说能运作成功。所以，从其模式的独特性和不易模仿性及有后续资金的强大支持上来评判，分众传媒的商业模式是一个非常成功的有很大借鉴意义的商业模式。
第五章 商业模式的改造路径创造需求成就新行业的商业模式
伴随着“果冻我要喜之郎”广告的家喻户晓，喜之郎已经成了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个品类的市场空间，自1993年进入市场，历经十几年不衰。
果冻这个在日本被当成是佐餐的食品，硬是在中国做成了个大市场，其年销售额早在10年前就突破了10亿元大关，而且现在还在呈增长之势。其商业模式的特点就是：创造一个新需求，并迅速做大做强，创出牌子，用自建庙宇自当和尚的方法，理所当然地做起行业老大，形成品牌壁垒；用特制配方、专有工艺不断研发并推出层出不穷的产品，形成技术门槛；用独一无二的、无法类比的产品，让企业与经销商获暴利，从而实现用经销商的预付款和自己的赢利作为主要融资模式，完成迅速扩张的目的，形成市场优势。所以，喜之郎的商业模式也是个非常成功的商业模式。
我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？当大家都往前看的时候，你一人往后看，你就成了唯一！
第五章 商业模式的改造路径顺藤摸瓜，不断上位的商业模式
苏泊尔与双喜
沈阳双喜压力锅有限责任公司创建于1956年，1964年开发研制了我国第一口压力锅，填补了国内市场的空白，同时奠定了在国内炊具行业的领先地位。
然而，好梦不长，一夜醒来，双喜发现就在自己的眼皮底下，冒出了“分食者”苏泊尔。
苏泊尔的创业者苏增福于1991年创办了玉环压力锅厂，当时只是给沈阳双喜代工的小作坊，1994年时，改称为苏泊尔公司，并创办时尚的苏泊尔品牌。当时，由于压力锅爆炸事故频繁出现，1993年1月1日，压力锅强制性国家新标准正式实施，但直到1994年底，新标准在业内还未见有执行。是苏泊尔，在这被称为“行业灾难”的形势里，独具慧眼地看到了商业机会。
苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市场份额。1996年，苏泊尔销售压力锅400万只，占40％的市场份额，结束了双喜20多年行业老大的历史，摘走了压力锅“中国第一品牌”的桂冠。
10年来，苏泊尔的年增长率保持了30％～40％的高速度。据统计，1999年至2003年，“苏泊尔”牌压力锅连续五年位居全国市场同类产品销量第一，其中2003年度市场占有率为4704％；同时公司的产品已远销美洲、欧洲及东南亚许多国家，成为名副其实的国内炊具行业龙头之一。2004年实现销售收入145亿元，2004年8月在中国创业版上市成功，首发就募集资金近4亿元人民币。
苏泊尔公司现在是压力锅国家新标准的制定者之一，目前拥有20项核心专利技术，产品获准使用中国方园标志产品质量认证，部分产品还分别通过美国UL认证，德国GS认证及中国国家强制性产品3G认证。苏泊尔的成功之道，就是在给双喜做代工时就狠挖生产潜力，深研技术，在压力锅行业出现危机时挺身而出，从后台跑到前台，冒险搏位，最终成为新标准的实施者。在取得成功后，又坚持差异化的发展战略，构筑产品领先的核心竞争力。上市成功后，又用募集的资金迅速进行品牌延伸，构筑多元化的产业链，在厨房家电行业做强做大。
现在苏泊尔已经将原先的老主顾双喜甩得远远的了。
万和与万家乐
万和热水器当年与苏泊尔的地位一样，也是给当时的热水器老大万家乐做配件的商家。
1992年，当中国燃气热水器还处在人工点火和电子点火阶段时，万和的创始人卢楚其引进并研发出了一种“水阀一开，热水即来”的技术，从而在不经意间就把中国的燃气热水器引入了超薄型水控式时代。但当时，万和还很弱小，于是，万和就采取了插位战略，喊出了“万和，中国热水器三强”的口号，一下子就把自己放在了与当时的热水器巨头万家乐、神州齐肩的地位，把其他竞争对手远远地甩在了后头。经过多年的努力，万和终于脱颖而出。
现在万和公司的占地总面积达到60多万平方米，燃气具的年产能达到了500万台，成为国内响当当的燃气具行业龙头。根据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场的销售统计，200