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我不同意这个目标，不过我选择暂时不要发表意见。
其中一个必备条件增加利润。这表示我们需要关闭包装纸部门。另一个必备条件是保护资产，换句话说，就是让包装纸部门继续营运。这还真矛盾啊？我瞄了一眼他所写的东西，觉得这是个不错的开头。
好，唐恩，提出假设，然后试着挑战假设。
为了要卖好价钱，我们必须增加利润，因为……？
因为利润决定了公司的价值。我提出另一个假设。
对，唐恩说。我不知道要如何推翻这项假设，尤其在彼德这个案例中。他没有任何具发展潜力的技术或新的专利，可以让目前的获利状况显得无关紧要。
继续说下去。
为了把公司卖个好价钱，我们绝不能侵蚀到资产根基，因为……原因相同，因为资产的价值决定了公司的售价。我看不出冲突图左边的内容对我们能有什么帮助。
我没作任何评论，他继续说：为了要增加利润，我们必须关闭包装部门，因为……因为这个部门一直亏损。我有个主意了！他大声说：我们想办法把包装纸部门变成一个金矿。
哈！哈！我可没心情开玩笑。
好吧！唐恩说道，为了不侵蚀到公司的资产，我们必须让这个部门继续营运……因为设备的帐面价值远超过售价。我不知道如何推翻这个假设。最后一个箭头，他继续说：关闭包装纸部门与保持部门营运毫无交集，因为……因为我们无法单独出售包装纸部门。等一下，罗哥，或许我们可以这样做？
当然可以。帮我找个买主，我还有两座布鲁克林桥要卖给他。
我没辙了，他承认。
再重头看一次。其实每个箭头后面都不只一个假设。专心思考最困扰你的箭头。
为了增加利润，我们必须关闭包装纸部门。这项绝对最令我不安。我们为什么一定要关闭包装纸部门？因为它一直亏损。为什么它会亏损呢？因为我们拿不到大订单。等一下，罗哥，如果彼德在大订单上竞争不过别人，那他又怎么能拿到小订单呢？实在有点不合理。
不是有点不合理，我回答道。而是一定有什么问题我们没有看到。你为什么不打电话给彼德，问清楚呢？
唐恩打了电话。在几声唷！啊！及我了解了！之后，他挂断电话。谜底揭晓了，他说：彼德的平版印刷机器确实有一个优点：需要比较短的操作准备时间。这让他在小量的印刷订单上，有竞争力，但对量大的订单而言，竞争对手的印刷速度令这个优点黯然失色。
我们一路上都沉默无语。我不知道如何化解彼德的困境。其实，我知道还有另外一个方法可以增加彼德公司的利润。我们可以修正预估，不提我们对于可能降价的疑虑。这样一来，我们或者可以声称增加了两倍的利润。唉！我可不能用这种低级的伎俩。
我不知道要如何化解彼德的困境，我不知道要如何拨开自己周围的迷雾。我只知道一件事：我必须解决问题。但，该怎么做呢？
单靠直觉还不够
很多旅客抱怨英国菜，不过依我看，英国餐厅有一项特色足以弥补这一切：他们上咖啡的方式。喝咖啡时，他们带我们到另一个房间，里面有皮质沙发椅，矮桌及烧着真正木头的壁炉。
我很轻易就被说服尝尝一九五六年份的白兰地酒，杜鲁曼和道尔提也一样轻易地被说服了。我看着炉火，试着消化过去两天中所学到的一切。
在飞机上，我得以比较了解杜鲁曼的动机，也因此对他多了一份尊敬。今晚，我又发觉到他个性中令人欣赏的一面，我称之为杜鲁曼的另一面。他是一个温暖且具爱心的人，跟过去的冷血食人鲨形象相去甚远。不过，真正令人惊讶的是，道尔提也不是只冷血鱼类。下班后的道尔提跟上班时判若二人。不是说他变得很多话或很乐观，而是他蛮友善的，而且有一种迷人却辛辣的幽默感。
杜鲁曼注意到我已沉思完毕，说：罗哥，有件事我们觉得蛮困扰的。你说印刷厂的这个行销突破不是侥幸想到的，而是靠着逻辑图形有系统地发展出来的。不过，你其他两个公司规模更大，而且麻烦也更多。为什么你无法替它们找出解答呢？
他们说话的口气开始变得跟茱莉一样，但我能告诉他们的什么呢？我没尝试过这方法？的确，这也是实话——但我为什么没有？因为我确信这只会浪费时间。
只靠逻辑还不够。我解释道。你还必须有直觉。彼德几乎一生都在印刷业工作；这足以养成他的直觉。这是为什么他可以用这种思维方法，找到突破性的解答。但唐纳凡和史黛西才接手公司不久。
那么我们又回到直觉。杜鲁曼听起来颇失望。
如果是这样，那使用这些图形有什么好处？
我可以说明这套思维方法的重要性。这些方法促使你必须表达你的感觉，藉此可以真正释放你的直觉，也才能加以检视。不过，管他的。如果我真的加以说明，他们一定会反问我，为什么我没有如此处理我的化妆品公司与压力蒸气公司？所以，我没作答，只是安静地把我的白兰地喝完。
道尔提将我的沉默当作一种回答，结论道：如果你没有直觉，没有方法可以帮助你。如果你有直觉，你不需要方法。
这可激怒了我。这完全错误。如果你没有直觉，我回答：没有任何方法能帮你。我同意这点。但如果你真的有直觉，你还是有可以犯错。直觉是寻找解答的必要条件，但以我的经验而言，却绝对不够。如果你要找到一个实际、简单的解决方案，你必须有一个方法来激发、专注及审视你的直觉。
或许。道尔提说。
不，不是或许，而是绝对。你曾否碰到一种状况，就好象游泳池中浮满了乒乓球，而你的工作是要把所有乒乓球按到水底？或感觉你一直都在救火？
我是否碰过这种状况？他笑道。这是我一生的写照，尤其是在过去这五年当中。
你看，在这种状况下，你知道如何对抗局部火场，表示你有直觉。但是，你仍然没有一点线索，足以帮忙解开症结。
我同意，杜鲁曼说。但是我如果没有线索，我如何能写下相关的冲突图？
唷！对不起，我给你错误的印象。冲突图并非都是第一个步骤。只有当现有状况在你的心里架构完整时，才能用冲突图。
你的意思是┄┄？
如果你一直在救火，你的感觉是你被很多、很多的问题所包围。
的确，道尔提说。
这套思维方法宣称这些问题并非各自独立，而是彼此之间存在着相当扎实的因果关系。
是，以前上学时，我也曾这么相信。之后，生活所教导我的是，问题是由藉口连结而成的。
我不理睬他的笑话。在这些因果关系确定之前，我们对于整个状况无法有清楚的概念。第一步就是利用一套非常有系统的方法，建立所谓的现况图（current relitv tree；简称CRT），清楚列出所处状况里所有问题彼此之间的因果关系。一旦做完，你会了解到你根本不需要处理这么多问题，因为到最后，你会发现，核心问题只有一、两个。
你在告诉我们，任何情况的背后，其实只有一或两个核心问题（core problem）？杜鲁曼觉得很难相信。
就是这样。只有一、两个核心问题造成其他所有的问题。这是为什么我不称这些症状为问题，我称它们为不良效应（undesirable effect，简称UDE）。它们是核心问题不可避免的衍生品。
这点很重要。杜鲁曼边思索边说：但我颇怀疑，如果你的话是真的，那么我们就掌握了直捣问题核心——而不是症状——的钥匙。
你认同了。我微笑。而这套思维方法给我们一套逐步去做的处方。一开始，你先列一张不良效应的清单，大概包括四、五项问题。你照处方继续做，最后你会归纳出核心问题的清楚定义。而且，它可以强化你的直觉，这对下一步很重要，下一步会引导你寻找解决核心问题的答案。
听起来太简单了。道尔提说。
我为什么要如此对待自己？我重述钟纳的主张，好象这是我的主张，不过如果我对这些方法真的有信心，我应该更常使用这套方法。比方说，上次董事会之后，我就不会觉得自己在失败中挣扎，就不会一直如溺水的人极力想抓着什么；老天知道我多么需要一个扎实的解决办法。但事实是，我对钟纳理论的信心还不足以让我在此时依靠它。
你自己试过吗？杜鲁曼问我。我是指把它用在一些看起来毫无希望的情况？
我想了一会儿。在当厂长时，我没有采用钟纳的理论，我只用他的结论。难怪，那时候我并没注意到这套思维方法——钟纳的制约法（Theory Constraints）理论的核心。我当事业部总经理时，钟纳坚持我要学习他的方法，才不需要依赖他，可以自己帮助自己。之后，我就常常使用部门的理论。通常是用来教育我的员工，解决纷争及建立团队精神。不过，至少我曾在三个案例中用到全套的思维方法。
有，我用过。我必须承认，不只一次。
结果？
结果，很有效┄┄出乎意料的好。为了让自己听起来更有道理，我补充道：你需要的是对主题的直觉有毅力去执行这套思维方法中的细致步骤。
这需要多少时间？道尔提问。
要看情形。五个小时左右。
五个小时？道尔提笑道，这比我为了这些问题一晚失眠的时间还少。
他并不了解其中的困难。不是时间的问题。而是如何让自己投入及执行的问题。
让我们试试看。杜鲁曼建议，我们为何不找个我们都熟到有直觉反应的主题，然后你示范给我们看。
我看一眼我的手表。几乎十一点了。这个提议不大实际，时间蛮晚了，而且我们明天还有两个重要的会议。再说，我们能选什么主题呢？