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费时间。现在我们知道我们需要什么。把市场对我们的产品价值的认知提升至高于我们的定价还不够，还需要将市场对我们产品价值的认知提升至高于市场对竞争敌手产品价值的认知。我们需要一个很大的市场，市场必须大到足以消化我们所有的产能。而且，我们的做法必须让竞争敌手很难抄袭。
这这样？太简单了嘛！他摆出一副很讽刺的样子。现在我们不是等一头猪会飞就够了，而要等四头猪作会飞。这就是我所说的进步。
也不全然是四头猪。我们所加进来的激发方案其实都引申自最初的方案，这样只是让它更明确罢了。
还不够明确，起码对我来说。他叹息。
我们还没完成。我试着鼓励他。我们现在必须发挥未来图的真正威力——负面分枝！
有什么用？
这样可以帮我们削除那些猪的翅膀。我开着玩笑。
如果你这么说的话。他喃喃的说，不抱太多的希望。
我抄下最初的激发方案，翻到另一页的海报纸，然后把便条纸贴在海报纸底端。我再念一次：公司采取足以提高市场对产品价值的认知的行动。唐恩，怎么样才可以提升市场对产品价值的认知？
更好的产品。
我知道这很难办到。这是为什么我们最初的激发方案看起来好象一对会飞的猪。不过，根据钟纳的说法，顺该着步骤继续做下去，应可以带我们找到真正的解答。我希望他说得没错。我反正也没有别的选择，这花些时间，把它写吧！
唐恩念着我写的内容：如果公司采取足以提高市场对产品价值的认知的行动，而且市场喜欢比较好的产品，那么很明显，公司已成功推出了更好的产品。从这里衍生出来的负面分枝很明显，也就是推出新产品需要投资时间和金钱。这两项资源我们都没有。
正确，不过我们还是需要把它写下来。如果，很明显，公司已成功推出了更好的产品，而且推出新产品需要时间和金钱，那么公司显然要投入时间与金钱，但是如你所说，我们没有时间，也没有金钱，因此，结论是身为公司管理阶层的我们，就会被别人取而代之。这是个负面分枝，毫无疑问。
我站起来，拿杯子去加咖啡。唐恩，在负面分枝中，我们是在什么地方从正面转到负面的？激发方案是正面的，成功推出新产品是正面的，下个步骤，投资时间和金钱是负面的。这里就是我们需要集中注意力的地方。在相关的箭头后面，我们有什么假设？
唐恩清清喉咙。我们假设新产品的确是新的。
你的意思是┄┄？
或许新产品只是在旧产品上加了些小小的修改？那么，公司就不需要投资大量的时间和金钱在上面。不，这不是一对会飞的猪，而是很实际的情况。拿彼德的解决方案为例。他只在提议中作了小小的修正，不需要投资任何时间和金钱。
对，好主意。我们把这点放进未来图中。
怎么放？
先拿着你的杯子。我将杯子递给他。然后翻回原来的那页海报纸。我们有一项新的激发方案：公司推出足以提高市场对产品价值认知的小改变。然后我将它贴在海报纸的底端。现在原先那双会飞的猪不再是激发方案，而是其他东西衍生出来的后果。
你看，如果公司推出足以提高市场对产品价值认知的小改变，那么，公司已采取足以提高市场对产品价值的认知行动。
我必须说，新的激发方案实际多了。不过，我们还不知道哪里可以找到足以让一切改观的小改变。我们的新激发方案还是带着小翅膀。他无动于衷地说。
那是我们应该设法削除的。我还是不失乐观。
怎么做呢？唐恩颇为沮丧。我甚至找不到任何可以写下来的负面分枝。
当所有的方法都无效时，就再读一次现况图。我引用钟纳的话。很多时候，可以为我们铺路的方法就在其中。
唐恩无从再争辩。
我们再一次检视现况图。很惊讶地，我竟发现一个线索。就在最底端。
听听这项，唐恩。市场对产品价值的认知来自于拥有产品所带来的好处。我将这句话写在一张便条纸上，然后贴在靠近最底端的激发方案附近。
我看不出相关之处。
我不理会他。现在，我们终于有些进展了。如果，公司推出足以提高市场对产品价值认知的小改变，而且，市场对产品价值的认知来自于拥有产品所带来的好处，那么，很明显的，公司所推出的小改变会带给市场很大的好处。再试试看，唐恩，能带来好处的做法还有什么？彼德的解决方案带来什么额外的好处？
你刚说了。彼德的解决方案带来了解决方案。起初我没听懂。不一会儿，我才了解唐恩的评语是多么有见地。你说的绝对正确。彼德的解决方案不只解决了他公司的问题，同时也解决了客户的困境。我们如何把它归纳成结论？
很简单。他说，就开始写下来，擦掉，移动便条纸的位置，然后再写，直到最后他贴上了下述的结论：能解决顾客问题的产品能带来好处——解决的问题愈多、愈大，好处也愈明显。
很好，我全然同意。
如果我们认同这个结论，而且我们认同很明显的，公司所推出的小改变会带给市场很大的好处。那么不可避免的结论是：公司所推出的小改变可以解除市场很多（可能的）困扰——解除的困扰愈多愈好。罗哥，很接受最后的答案了，但我仍然不知道我们能拿它来干嘛？
你在说什么？我们成功了。我们的猪回到地面了。我从椅子上跳起来。你难道还看不出来吗？
他还没看出来。
唐恩，你觉得哪一种做法比较有效？针对症状，还是针对根源来解决问题？
这是什么？还用问吗？当然是针对根源解决问题比针对症状解决有效。
那一种比较有效？我继续追问：要针对一个问题的根源，还是很多问题的共同根源？
唐恩开始微笑。针对很多问题的共同根源。那么，我们如何发掘市场诸多问题的共同根源呢？唷，当然我们知道。答案是多么简单。为什么我们以前都没看到呢？答案是这么明显。如果要替公司寻找一个行销方案，我们不应该分析我们的公司，应该分析的是公司的市场。行销的解决方案在市场里。这么简单，这么明显。
对。我插嘴。每个人都知道他们的不良效应是什么，但很少人知道核心问题是什么。如果我们要带给市场一堆好处，我们最好先找出核心问题，而不是像别人一样，只针对症状。而且我们有独特的优势，我们有一套完美的工具——现况图来完成这项任务。
唐恩站起来，我们互相握手道贺。
罗哥，我必须告诉你，我本来不相信从你最初的激发方案可以引伸出什么来。在我的眼中，它不是对会飞的猪，它简直是条会飞的鲸鱼。不过现在局面完全改观了。
再接再厉，唐恩，我们来重写这未来图。这次，我们用比较具体的激发方案当起始点，看看会有什么结果。
唐恩贴上一个新的激发方案——有关公司市场的现况图已建构好了。我敢打赌这个激发方案将会把我们原先所有激发方案的翅膀削下来，它们不再只是梦想，而会变成实际的后果。
让我们看看。我鼓励他继续。他说得没错，或许我们需要多一点的激发方案，不过我们已爬出深坑，不再有会飞的猪了。
好。现在让我加上现况图可以非常有效地将问题、不良效应连接到它们的根源。引申的结论是：公司可以知道它向市场送交的提议到底解决了现况图上哪几个深层问题的根源。罗哥，等一下，我们怎么知道公司的提议跟其中任何深层根源有关？
唐恩，没问题，我们知道。在实际的情况中，市场会有不只一个与供应商有关的不良效应，不良效应不只是源自于供应商的产品，也源自于它的服务、财务条件等等。
我了解。他同意。而且既然与我们相关的不良效应不只一个，我们一定可以找到一个我们有办法处理的深层根源。太棒了！这表示我们可以顺利找出必须进行的小改变，以带给客户高度利益。我现在把这点加到未来图上，这会将原先的激发方案变成必然现象。
我同意我们一定可以找出一个我们有办法处理的深层根源，我祈祷只需要小小改变，就可以处理这些问题根源。或许就是这样，因为有这么多的不良效应源自我们的服务。
唐恩这么做的同时，我专注于下一个新的激发方案。我们如何能确保市场对我们产品价值的认知会高于我们竞争敌手的产品？
我很惊讶地发现，不需要加进任何新的激发方案。这市场有好几个现存的不良效应与我们这类的产品（包括给客户提供这些产品的方式）有关。这表示目前还没有人成功地解决造成这些不良效应的核心问题。如果我们成功做到，市场势必对我们的产品有较高的价值认知。毫无问题。
我知道，就我旗下的公司面对的市场而言，这些不良效应都还蛮严重的。清除这些不良效应将会有很大的帮助，我们将可获致绝对领先的竞争优势。
唐恩写完时，我走到海报架前将适当的陈述和箭头加上。当我写完时，原先的激发方案——市场对我们产品价值的认知高于市场对于竞争敌手产品价值的认知已不再是激发方案，而是结论，是一个结果。
现在我明白你为什么坚持要画出未来图，虽然它只是在空中画饼。唐恩的眼睛发亮。现在它提供我们一张清楚的地图，我们很清楚应该解决什么问题。
好，让我们来看看。下一个应该连接的激发方案是什么？
公司所采取的行动令竞争敌手很难抄袭。他读出来。我们如何确保竞争厂商没办法抄袭我们？
我们继续分析着，推敲出所有的细节，架构了严谨的蓝图，好让唐纳凡及史黛西有所遵循。
合伙买车的困境
我斜躺在电视机前，心在不焉的看着电视上�