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不，毫无困难。他们都很专业。
很好。我说，继续念下去：为了令客户了解你的产品具有他付钱所能买到的最高价值，你必须把价值展现给客户看。这点很明显。同时，你必须小心地，不要引起客户的反感。这点我也同意。现在，让我们看看冲突的部分。
为了把价值展现给客户看，你必须介绍你的产品。当然，为了不要引起客户的反感，你必须不介绍你的产品。
唐恩急着解释。要记得我们刚才讨论的。你一开始就介绍产品，客户下意识就产生反感。对，很有趣的矛盾。我同意。难怪销售人员总是试着在进入生意正题之间，先与客户建立起一份融洽互信的关系。那么，你是怎么突破这冲突的？他们该怎么做呢？
彼德和我为此建构了一份详细的过渡图。你要看看吗？
当然。
唐恩到他的办公室拿资料。我再看一次白板上的冲突图。图中的现象很普遍，里面没有任何一点是彼德独有的状况。或许彼德的解决方案也可适用于一般行业？我希望是如此，因为这冲突图显示要推介我们的突破性方案会遇到多么严重的难题。就因为方案超乎传统，客户势必会提出很多反对的意见。
唐恩人去哪里了？怎么去那么久？
我想，最好你也有一份影印本。他回来时这么说。原来他跑去影印文件。
我看了一下他交给我的两页纸。一份典型的过渡图：如何将目前过渡至未来的详细逻辑分析。图的底端描述了目前买主的心态——这是起点。第二页的顶端则是目标，恭喜你成功了。或对失败进行深入分析。这真是唐恩的典型风格。
在两页的右边都有几个方格子，里面是建议采取的行动。有几项看起来没什么道理。
我们要不要一起看？我向唐恩建议。
很乐意。首先让我们描述一个典型的买主：很多买主认为他们应该假装并不需要购买。
我微笑。对，有太多的买主是这个样子。我无法忍受这些人。
唐恩继续念：买主通常无法全然相信业务员对产品的赞词。
很保守的说法。
他对我露齿一笑。看下一项，通常买主和印刷公司的交易经验并不愉快。
这不仅是个保守的说法，而且是巩固式的保守说法。我揶揄他。这点是彼德写的吗？
当然。现在，你是否同意这里每一个起点都会带到相同的结论：如果以传统的方法介绍我们的双赢方案，很可能买主的反应不是热切，而是充满疑惑？
难以避免。我同意。
现在，从彼德销售人员的观点看一下。他们知道我们的方案对买主而言，绝对是上上的交易。买主付的价钱又低，所需储存的库存量也出奇地少，又不用担心库存会过时。但同时，业务员却无法相信这个方案对他们自己有利，他们一点都不确定自己因此可以得到更多的订单。在这样的心理状态下，你想他们对买主的疑惑会有什么反应？
他们会极力游说买主，说这是他最需要，梦寐以求的东西。我可以想像整个情形，蛮滑稽的。我希望他们够专业，不致于长篇大论。
不，就像我所讲的，他们很专业，不过也有所谓的肢体语言，你可以想像会议会这里开始走下坡。
对，想像得到。那你用什么不同的方法进行？
第一件事，是确定他们有足够的时间好好进行简报。我们安排会议时间至少要有半小时。
我明白了，这就是你所说的：销售人员与买主的会谈必须没有时间压力。
正确，然后销售人员开始介绍客户现况图。
等一下。我说。你说的是什么现况图？我不记得彼德做过什么现况图。他一开始就先写买主的冲突图。
正确。但后来我们发现逃不掉，还是得做一次。看到我还是蛮困惑的，他继续解释：当彼德发展他的解决方案时，他的直觉够强，能让他跳过几个步骤。但是当我们试着写下业务人员要如何向买主解释方案时，我们发现唯一的方法是从头开始，依照一般情况建构所有的图。你一会儿就看得到。
所以，不管如何，这整套步骤都必须完成（这是传播知识最简单有效的说法）。有趣！我说，但并不完全了解为什么。让我看一下彼德买主的现况图。
他递给我另一张纸。没什么意外之处。他澄清。基本上就是彼德向我们报告他的解决方案时我们所讨论的内容。底端是印刷公司的政策，你看到我们如何仔细列出买主所有的不良效应，我们的想法是要让业务人员由下往上，念给买主听。因为一开始是把茅头指向我们自己，买主对这样的起头不会感到不悦。这很重要，不然他会叫业务人员长话短说，立即介绍方案就好了。业务人员一旦照办，情势就会急转直下。
买主可以了解这现况图吗？
一点问题都没有。为什么会有问题呢？每个人都看得懂如果——那么——的逻辑；这是我们语言的一部分。
他说得没错。我把建构现况图的困难和了解现况图的困难搞混了。如果某人对现况图的主题很熟悉的话，那他了解现况图就一点问题都没有，甚至小孩子也一样。即使没看过这种现况图的人也是一样。继续！
然后销售人员再以数字例子加以补充，以清楚说明可用单价的概念。他递给我另一张纸。
买主对这有没有什么疑问？
没有，一点也没有。事实上，他们都认为这是种很有用的概念，他们写上就开始使用这个名词。我想他们一直都有这个概念，只是没有用文字表达出来罢了！
我了解，所以，买主很有兴趣地听着。这就是你要说的？
对，他们会加些评语，加些注解，不过没有人反对现况图中的任何部分。他们对自己工作的苦况感受太深了。
现在，我们完成了很重要的一步。你知道，现况图很生动的将印刷厂政策如何给买主带来苦头的情状呈现出出来。你知道结果怎样吗？买主觉得终于遇到一个真正了解他们的业务人员。
这真是一大成就。我附和着。我看得出来你如何突破这种冲突图。你没有在一开始即介绍产品，相反地，你先谈买主的困难。而且你谈的方式令他真正欣赏和认同。良好的关系就是要这样建立，不是建立在虚无的交际，而是在实质的东西上。你知道，唐恩，通常要达到这样的关系，需要数个月，甚至数年。
我猜也是如此。他说。反正在这个阶段，我们发现业务人员应该再一次指出我们的政策与买主的不良效应之间的直接关连。这可以帮这页作个总结。结果是什么，你应可预料得到。他从过渡图念道：买主的反应可能是叹气，说些俏皮的话，或类似的反应，但他不会攻击业务人员。
当然，到这时候，买主已经知道业务人员是站在他这边的。我同意。
对。业务人员接着解释，我们已经充分明白，只要公司政策为买主造成困扰，这样的政策本身对我们而言，就是个问题，因为会阻碍我们的销售业务。
我确信每个买主都很喜爱这段忏悔。
对。大多数人的反应都是问我们打算如何处理？这就替我们开了一扇又好又宽的门，让业务人员得以进行下个步骤。他会交给买主他的未来图，说：这就是我们的新政策。
可以影印一份给我吗？
当然可以。
在底端是激发方案：可以先订两个月的订货量，但实际只收两个星期的货；而且在第一次收到货后，还享有取消订单的权利，而不需要任何罚款或解释。唐恩说得没错。这些激发方案正好点出我们对原有政策所作的修正。
唐恩继续解释：业务人员把这份未来图念给买主听，让买主深刻的了解为什么这些必然会带来正面效果。
有趣！我说：你很小心地只用在现况图上他已同意的如果——那么——逻辑。很聪明，几乎可以确保他不会反对未来图中的构想。
没有人提出反对意见，不过，不要以为我们在这阶段就拿到订单了。如果你回头看过渡图，你会看到下一个阻碍：当买主面对供应商的慷慨时，会变得很多疑。
自然如此。那么，你怎么说服他草丛中没有隐藏了任何毒蛇？
我们决定，最简单的方法是直接让他看到蛇。我们告诉他，这还不是全部的方案。你猜下一步是什么？我们让他看负面分枝。
什么负面分枝？你在说什么呀？
噢！对不起。他递给我另一张纸。
我花了点时间阅读上面所写的内容。这是我写给彼德看的负面分枝：买主可能会滥用这个办法，先下大订单以取得低廉的单价，然后在第一次交货后取消订单。
他们对此有什么反应？我问。
什么反应都有。不过，每个反应中，都包括了如何削除这个负面分枝的建议，一些我们可以接受的提议。
我明白了。我说。这样一来，你让买主也参与建构这个方案。到了这个阶段，他已经接受这个方案了。
对。他笑道。对我这个观察员而言，到了这个阶段，我可以感觉到买主已开始武装自己，以抵挡业务人员要求达成交易的最后攻势。为了克服这点，我们试用了颇为独特的一招。我们教业务人员对买主说，他可能需要一些时间考虑，建议买主另外再约时间会面。这一招保证可以增加买主对业务员及对这个方案的信任。不过，只有一个客户另外再约时间会谈。
其他的客户呢？
其他的客户坚持继续谈下去。
这样更好。
这里还有个很微妙的变化。唐恩继续带来惊奇。我们知道最后的成交是很敏感的步骤。因此决定绝对不要冒任何风险。彼德事先列出了在买主签下订单前，通常会遇到的障碍，我们干脆将这张障碍清章呈现给买主看。
等一下！我无法相信我的耳朵。你把买主为什么不要买的藉口拿给他看？你想说服买主不要签这订单吗？
看起来确实如此。他笑着。但是�