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有啊，当然有，唐纳凡说道。我们的配销经理曾经寄给他们一封信，告诉他们，我们愿意以补货的方式出货，甚至每天一次，但是大部分的商店都不愿意接受这项服务。我想每一种改变都需要时间，尤其我们要改变的是已有数十年历史的习惯。
那你怎么知道二十天的库存量就足够了？史黛西问。
这个数字不是根据我们的经验，而是计算出来的。唐纳凡坦白招来：根据目前商店的订购模式，二十天的库存量足以供给百分之九十以上的订单立即出货。目前我们仍处于过渡时期。我们已开始每周替区域仓库补货两次，但是还未能将仓库里成堆的仓库出清干净。结果，目前的成绩已经太好了，百分之九十以上的订单都能立即出货。
倒不一定需要表现这么出色。如果一百次中有九十次订单能立即完全出货，那剩下百分之十的货，店家会比较愿意等待。
对他们而言，跟竞争对手或者是我们以前的交货表现比起来，这简直已经是天渊之别了。事实上，为了不要宠坏他们，我们还刻意表现得差一点，只到达百分之九十而已。他自信满满：没错，我们可以很安全地将库存量降低到最多只有二十天。无论如何，四、五个月之内，就会很清楚地知道结果了。
目前你在区域仓库中有多少存货量？唐恩问。
现在已经降到四十天的存量，还在持续锐减中。当然锐减的速度会愈来愈慢。别忘了我们以前紊乱的状况，有些仓库的产品竟然还有九个月的库存量。
不错。我下了结论，真的很不错。所以说，你准时交货的比率从百分之三十增加到百分之九十，而库存量从九十天降到四十天，而且还在进步当中。很好。
四十天是目前仍在区域仓库的存量。史黛西多事地提醒我。为了保证由中央库存补货所需的时间只决定于运输的时间，而不用担心货源的问题，唐纳凡在工厂一定也多存一些成品，以建立他的中央库存。
对，当然。唐纳凡笑道，我希望我全部的成品库存只有二十天的量，工厂库存也一样；这样一来，中央库存本身的补货时间就只取决于工厂的生产速度；去年我们在生产方面的改进把生产时间缩短许多。我在工厂大概有二十天的库存量，应该够了。
我了解。史黛西的结论是：以前，你的产品一完成就出货，靠的是三个月前的销售预估。难怪得到的结果是错误的产品出现在错误的地方。现在只有当某个商店真正卖出某些产品时，你才会出货至该区域的仓库。真聪明。我得再多想一下。史黛西试图消化这些道理。能不能给我详细的逻辑树状图？
没问题。他微笑说：我很乐意。
唐恩看起来一头雾水。我不相信他听得懂全部的对话，他不曾和唐纳凡一起检讨过逻辑树状图，也不像史黛西一样，是个运筹管理（Logistics management；透过科学化的管理，将物资或货物在最适当的时刻分配到最适当的地点，以达成最大效益）的专家。
你有任何疑问吗？唐恩。我问他。
我有满肚子问题。不过我最好奇的是，那运输费用怎么办？
我们现在定期为区域仓库补货。唐纳凡耐心地解释。这样我们可以装满货车再送，比较具经济效益。而且，我们不再需要空运少量的货到区域仓库，而区域仓库之间也不需彼此换货。运输费用自然就降低了。
这些问题都不简单。我说道，我们休息一下，去吃中饭。史黛西，午餐后，我们再讨论你的公司，好吗？
没问题，老板。
唯一的出路
我没和他们共进午餐，我需要时间思考。唐纳凡已将库存量减少了五十天，而且还会再继续减下去。在营运上这绝对合理，但却存在一个问题，一个大问题：减少成品库存对公司的价值在短期内会有不良的影响。
在会计帐面上，成品是以其成本来作帐，即经由成本会计算出的成本。这表示成品库存不是以原料价值作帐，而是以原料加工附加价值（即人工及其他开支）来作帐。我们减少成品库存的同时，也会减少附加价值，自然也就会降低公司最后的价值。
我试着算出唐纳凡公司的数字。他大概会减少五十天的库存量。他的公司现在每年的销售量大概在一亿八千万美元左右，那五十天的销售量即代表大约二千五百万美元。不过，在会计帐面上，我不会看到存货减少了二千五百万美元的记录，因为会计簿上用的是成本价而不是销售价。我大概会看到存货减少了一千七百万美元。而对利润的影响呢？我得从这个数目减去我所付出的原材料费，即差不多七百万。我的天，他的损失会增加一千万美金！
我试着不要太惊慌。当然，这些都只是帐面上的数字，成本会计造成的歪曲现象；以后可以用真正的金钱弥补过来，可以从减少过期品省下来的钱，以及希望从增加的销售中弥补过来。但是我如何向可能的买主解释这一切呢？即使他全部了解，他也会装作不了解，因为这正好给他一张杀价的王牌。
换个角度来看，有没有好处呢？这样一来，过期品会减少，存货减少以后，推出新产品不会造成旧存货完全报销。数量有多少呢？我看一下唐纳凡的预估。他预估会有一千八百万美元的成品要报废，他有没有把减少的存货考虑进去？我拿出他去年的结算来看。没有，谢天谢地。去年也是一千八百万，他只是逐年照抄而已。
如果存货减少百分之五十，报废的产品会更少。而且当一半的产品都集中在一个地方的时候，要查看新产品的表现要比该产品分散在全国各地时简单多了。
好，那这又代表什么意思呢？唐纳凡可以因为不需要报废的产品数目提高，而改善帐面数字，即差不多一个月一百万美金，一年就有一千二百万，我愈晚出售公司，帐面数字就愈好。如果我能延至年底┄┄不过，这是不可能的。
买主的查帐员什么时候会用放大镜来稽查我们呢？即使我用尽各种把戏来拖延，最多也不会拖过两、三个月。天呀，那刚好是最糟的时候：那时候存货才刚开始减少，但是报废品减少的效应还不显著。
真可恶！我该怎么办呢？要卖一家收支几乎相抵的公司是一回事。要卖一家营业额有一亿八千万美元，亏损却高达一千万美元的公司又完全是另一回事了。要唐纳凡改回原来的配销制度，不可能。再说也没用。唐纳凡和史黛西说得没错，如果我们在换手前无法找出让获利大增的方法，我们就劫数难逃了。我、他们、还有公司，都将一败涂地。
我们必须找出一个快速提高销售的方法，这是唯一的出路，而且我们不能依照常规进行。彼德无法购买急需的先进印刷机，唐纳凡没有时间逐步改进他的研发技术部门，我们必须进行更快速的改革。这些天杀的华尔街食人鲨把这些压力加在我们身上，他们为什么不能放我们一马呢？
他们吃完午餐回来了。
罗哥，唐恩开始说：吃中饭时，我们讨论了一下唐纳凡的新配销系统对盈利的影响。
相当悲惨。我以平常的音调说。
那么，你也注意到了，唐恩说，有点失望的样子。
你期待什么？你以为他不会注意到吗？唐纳凡回他几句，然后转向我说：我该怎么办？不管它，还是增加我的中央库存？你知道以我多余的产能，轻易就可以办得到。
我想了一分钟。和区域库存相反，增加唐纳凡的中央库存，不会伤及唐纳凡快速回应商店需求的能力。对新产品的推出会有影响，但影响不大。另一方面，我们也不会因为会计上对存货的算法，而降低了公司价值。这个诱惑还蛮大的。
不，唐纳凡，不管它，照计划办。我决定。
我想你大概会这么决定。你从来不想走捷径，玩数字游戏。不过，我想我还是应该问声。
多谢。好了，史黛西，到你了。
令人惊讶的是，当你看一下概况时，两家公司好象没有多大的差别。她说道。我也一样，去年我的产能也过剩；我们产能过剩的情况还甚于唐纳凡。但我们真正的问题，你可能也猜到了，是在销售。
你知道，她继续说，我们的销售对象不是商店，而是需要用到高压蒸气的业者。我们这行科技进步快速，新产品愈来愈多。不过和唐纳凡的情形不同的是，我们有些机器的设计已有十年历史了。问题是，目前的竞争激烈到为了要渗透市场，我们常常必须以原料价卖出基本配备，只能靠后续附加的配备及零件来赚钱。这些东西价钱都还很好。
你的备用零件供应顺畅吗？唐恩问道。
不，不顺畅。史黛西坦白回答：一点都不顺畅。我们到处都看见堆积如山的零件，但是通常却无法在正确的地方找到正确的零件。然后总是有一堆客户追着我们要零件。
唐纳凡的配销系统能帮得上忙吗？
可能可以。这是为什么我会向他要逻辑树状图。我们还会需要进行很多调整；我们的状况不同。百分之九十的出货率对我们而言还不够。你知道，当客户需要一个零件，我们无法立即给他们的话，就会造成他们的运作停摆。我必须将我们的出货率从现在的百分之九十五提高到几乎百分之百。
很明显我们可以做得更好。我们必须检查区域仓库的库存量。我想，唐纳凡的构想应该可以大幅改善我们的表现。她转向我，补充道：但罗哥，改善零件服务还不足以解决我的销售问题。我需要一个突破性的点子。
你刚说零件的价格利润蛮高的。唐恩迟疑地说。
没错，我说过。史黛西确认。当她发现唐恩不愿继续说下去，便鼓励他：继续说啊！很多时候，局外人反而可以想出困在里面的人看不到的点子。
也可能没什么。唐恩继续说：不过我在想，你以原料价格卖基本配备给