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车子，就只是这样。
亲爱的，你真的对你的决定觉得很不舒服吗？她柔声问道。
不，一点都不，我觉得很好。
她在我脸上亲了一下。那么，把刚刚所发生的事形容为只是大伟得到他所要求的，这项多只叙述了部分的事实。
我想了一下。并不是我不想让儿子得到他极想要的东西，而是我不想要发生其他相关的事，譬如说，大伟觉得他有权开我的车子。我觉得依照现在的安排，就不会发生这种情形。同时，也产生了良好的边际效益。茱莉可以节省一些时间，而莎朗不仅不忌妒，还举双手赞成。
你说得没错。我拥抱了她一下。我们甚至很难相像大伟两个礼拜不向我借车。你知道，钟纳建议我们只需清楚的陈述负面的因果，而不提出解答，的确很有道理。如果是我提出建议，他顶多会把我的建议当成具侮辱性的、不公平的要求。
茱莉笑着点头同意：钟纳的方法真的有用，总是可以达到双赢的结果。
但愿我有你的信心。我静静地说。茱莉，我在工作上有这么多难题┄┄我很怀疑其中任何一项能有双赢的结局。
多告诉我一点。她以同样安静的声调说道。
我不知道要说什么。实在没有必要抱怨我个人的难题，这只会令茱莉不愉快，同时让我自己落入一种悲惨、自怜的心情而已。
你想出如何保护这几家公司的方法没有？她问。
还没。我叹口气。我告诉她今天和唐纳凡及史黛西讲座的计划。我们就像溺水的人，连根稻草都想抓住。
为什么？
茱莉，你想想，要找到一个突破性的行销点子，在几个月内大幅提升我们的销售量，机会会有多大？
这种事不是没有。她试着替我打气。
没错。我承认。但很少发生，再说我们必须在没有新产品，没有任何广告预算下达成目标。我停一会儿，继续说：而且我们不只需要一个奇迹式的解决方案，我们需要三个。这完全是不可能的。
不，并非完全不可能。她坚定地说：或许很困难，但不是不可能。
唉！少来了。
罗哥，听我说，钟纳教我们的方法正是针对这种情况：似乎已经山穷水尽，好象唯一的选择就是放弃。她继续说：亲爱的，我知道我在说什么。我几乎每个星期都要面对这样的情形。
我没注意到。我扬起眉毛表示夸张的程度。
不，不是指个人生活，傻瓜。我指的是我的客户。有些人的婚姻已经被他们带入死胡同，看来毫无修复的希望。然后，若有所思地说：你知道我们之间有什么不同吗？你几乎从不用钟纳的方法。
我开始抗议，但她继续说：没错，我知道你每天都会用一部分的方法；用在谈判，用在建立团队精神，甚至用在计划重要的会议上。但，罗哥，你上一次用上全部技巧，是在什么时候？先分析一个棘手的情势，然后建构一个双赢的解决方案，来扭转情势？
我想说我上个月曾经针对配销问题用过。不过，不是我做的，是唐纳凡和他的员工做的。
在我的工作里，她继续劝我：我总会不停地遇到新的状况，我必须不停地使用所有的思维方法，难怪我现在对于使用的结果深具信心。这不容易做到，需要下很多苦工，不过，会有效果。
当她发现我不想回答时，她直接对我说：罗哥，你一直沿用以前发展出来的做法来解决问题。现在你无法再如法炮制了。你必须针对现在的情况，再发展出一套解决方案。
你是什么意思？我颇感不悦。你以为我可以发展出一套通用的程序，找出突破行销的方法？
对，我就是这个意思。
我懒得回答她。
零报废，零库存
我想我已经找到了一个可以让包装纸部门比纸盒部门还赚钱的方法。彼德很兴奋，我也是。
去年，包装纸部门亏损四百万美元，把全公司的利润拉低到一百万美元以下。如果他在行销上能有所突破，让包装纸部门能和公司其他部门一样赚钱，那┅┅天啊！这部门只要收支平衡，公司利润就会有五百万美元。
我简直不敢想信。这消息好得不可能是真的。会不会是彼德一心想阻止公司出售，而想出了一些既勉强、风险又高的做法？
从头讲起，慢慢来。我对他说。准备接受详细的盘问。
这正是我所需要的。他笑得很开朗。唐恩打电话来了以后，一切就割然开朗了。
我打的电话？唐恩惊讶地说。我不记得给过你任何新点子。
有，就是你。彼德坚持。一个重要的点子。
你这么说，真是客气。唐恩真的被搞糊涂了，尤其在我老板的面前说。但是，很抱歉，彼德，我记得我是问：为什么在大量印刷时，你无法和快速印刷机竞争，但在小量印刷时却可以？
一点都没错。彼德显然觉得唐恩的表情很有趣。你让我们不再为自己明显的弱点难过，开始专注在既有的优势上。
我懂了。唐恩说。不过一会儿之后，他说：不，我还是不明白。我不明白以你目前的快速操作准备能力，如何能帮助你在大量印刷上与竞争对手较劲？
唐恩，你弄错方向了。我说。彼德并没有说他要追求大量印刷，他只说他们决定要全心专注在已享有优势的市场上。恭喜，彼德。我知道一旦你不再执着于只有靠大量印刷才能赚大钱的想法，你会发现小量印刷也有厚利。那么，告诉我，市场都在什么地方？
我很愉快地问。
彼德没有回答，只是很不好意思地清清喉咙。我笑出声来，看来好象不是唐恩，而是我自己搞错方向了，而且差得很远。好吧！彼德，告诉我们你的点子。为什么快速操作准备可以帮你赢得大量印刷的市场，即使你的印刷速度不如别人？我说。
很简单。他说：其实，也没有那么简单。让我先描述一下我们客户的冲突图。
请。
彼德走到黑板前，开始说明整个状况。买主的目标是要能符合自己公司的要求。为了符合公司要求，买主必须试着从供应商那儿获得最佳的财务交易。在我们这个行业，操作准备需时甚久，客户想要拿到低的价钱，唯有大量订货。为了要从下游厂商得到最佳的财务交易，买主必须大量订购。
这是很明显的事。
另一方面呢，彼德继续说：为了要符合公司的要求，买主也要努力减少存货。我不需要告诉你，目前的企业文化对存货的容忍度有多大的改变。
不，你不需要再告诉我们。我全然同意他。
彼德完成冲突图的描述：这表示，为了努力减少存货，买主必须多次小量订购。
这个冲突蛮明显的。唐恩说：不过，要拿到好价钱的压力仍然大过其他，对不对？
没错。彼德同意。
你有没有看到任何可能改变这个现象的因素？唐恩继续问。
或许有。彼德答道。市场竞争愈激烈（指的是客户面对的市场），他们的销售预估就愈不准确，使得大量订购的风险愈大。政府法规也帮了印刷厂一个大忙；他们常常修订食品外包装需要列出的原料项目。只要有任何修正，整批包装纸存货就完全作废。不过，真正的原因是，由于竞争激烈，我们的客户常常会出奇不意的推出促销活动，希望带给顾客惊喜，这通常都需要在包装上作些修改。
他们的内部沟通这么差？他们无法告知客户即将展开的促销活动吗？唐恩问。
主要不是内部沟通的问题。而是在目前的市场上，客户必须比以前反应快速。他们常常要在两、三个月就推出特定的新促销活动。
那么，唐恩结论：你希望客户愈来愈能接受小量购买吗？
也对，也不对。这个趋势演变已经渐渐开始了，而且可能会愈来愈快，但我们没有时间等待这个过程自然演变完成，我们必须推它一把。
怎么做呢？我问。
从帮客户解决难题开始。彼德回答。
这的确是个正确的做法。那么你打算切断哪个箭头？我再问。
那个讲到为了要从下游厂商获得最佳财务交易，买主必须大量订购的箭头。他说。
继续说下去。我鼓励他。
等一下。唐恩插嘴。如果我们要从头仔细查验彼德的解决方法，我们为什么不试着一起破解这个冲突图呢？
好主意。彼德笑起来。想出愈多的方法，再一一推翻它们，会让你们更觉得我的方法最好。
他对于他的方法的确很有信心，这倒是令人充满希望。
这个箭头下的假设是，唐恩照着破解冲突图的步骤开始说：由于印刷机的操作准备需要很长的时间，买主只有大量订购，才能获取较低的价格。我们要如何推翻这个假设？你的操作准备会比较省时┅┅等一下，为什么我们的思考方式要和别人一样，为什么你的价格要随着生产所需的时间而定？你有很多剩余产能，卖出的价钱只要比原料的价钱高，都比让资源闲置来得好。
唐恩，你是想建议来一场价格战吗？彼德无法相信自己的耳朵。
不是，完全不是。唐恩开始有点兴奋。我只是建议你，把价格定得和竞争对手的大量印刷价一样。
彼德试着要说什么，不过唐恩正在兴头上。虽然你的印刷机速度比较慢，你还是做得到，因为你有这么多剩余产能。现在买主需要缩小订购的批量（batch size）的压力愈来愈大，更保证了这个点子的可行性。你有没有算过你能增加多少利润？要记住，你的多余产能其实还是有限度的。
不，唐恩，这不是解答。我说。
为什么？
第一，我看不出为什么跟竞争对手的大订单订一样的价格，就会令买主开始小量订购。而且大量度单的单位价格还是会比小订单低。
我估计错误。唐恩同意。不过，不管如何，我的建议还是管用。彼德可以争取那些订单，而且由于�