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争者、可获利润率、对顾客最重要的事物相关，也可能任何其他方面相关。在一天的参观结束时，将这些投资者召集起来，听听他们都了解了些什么。如果一家企业拥有某种统一思想的话，投资者就将发现，对于他们提出的各种疑问，其答案都是类似的。迄今为止，几乎没有哪个高级主管要求我们对这一富有挑战性的工作方式进行更加深入细致的解释——这很容易理解，因为这个过程会让他们的精神感到非常紧张。但是，这个关于统一思想的测试能够唤起投资者的信心，有助于他们察觉到，组织内全体员工在其行动如何影响公司业绩上，是有共识的。
统一思想存在于整个企业之中，也可能存在与企业的各个团队之中。在那些员工齐心协力满足顾客预期的单位里，统一思想是其领导者必不可少的。以因把照料病人放在教育、科研和资助人支持基础上而而享誉全球的马约诊所（Mayo Clinic）为例，该诊所的每个科室（心脏病、肿瘤、产科等）所有的医生、护士和行政管理人员，都在身体力行地实现并维护着马约诊所的声誉。不管是在明尼苏达州的罗切斯特（Rochester），还是在亚利桑纳州的斯高兹戴德尔（Scottsdale）或佛罗里达州的杰克森维尔（Jacksonville），都一如既往地奉行着马约诊所的核心价值观。
创造统一思想
那么，如何来创造企业的统一思想呢？我们认为，可以通过4阶段的工作（见图6。2），使企业创造出能够对员工、顾客和投资者产生重大影响的统一思想：
1。 设计理想的特性；
2。 在顾客身上实现这一特性；
3。 在员工身上实现这一特性；
4。 实施行动计划。
为了阐明其中所含的内在逻辑，我们可以分享一个大公司近年来走过的一段心路历程。在这一阶段中，该公司遇到了许多劳资纠纷，包括被耽搁的劳工合同和一次短暂的罢工。首席执行官招了戴夫·乌尔里克，并与之进行了一次包括如下内容的谈话：
首席执行官：您能协助我们解决劳工问题吗？
戴夫：实在无能为力。
首席执行官：为什么不行呢？
戴夫：一般来说，象贵公司这样的问题并不是单纯的劳工政策或劳工合同问题，而是与贵组织的潜在文化有关。
首席执行官：请不要建议我和我的领导班子到厂区外，讨论我们内心深处最隐秘的价值观和
信念，接着，再写一份读起来与其他公司并无二致的文化或价值观报告罢。
戴夫：尽管听起来您我对文化的界定不同，但我并不打算提这样的建议。对我而言，文化是贵公司在最佳顾客心目中、在公司品牌或声誉上的一个特性。
首席执行官：那您的建议是什么呢？
戴夫：从您所言可知，由于所得到的服务差劲，您的许多最佳顾客已不再贵公司对抱有幻想。差劲的服务一般来自于心怀不满的员工，他们已不再为顾客着想。在能够改变劳工政策之前，您要对付的可能是更深层次的问题——贵公司的统一思想。
首席执行官：有意思，但对于公司而言，拥有这种统一思想有什么用呢？
戴夫：拥有某种统一思想，就是公司能够在顾客心目中有着更加明确的正面特性，就是能够从目标顾客那里得到更多的收入，就是能够拥有更多献身工作的员工，就是能够更多地提高投资者的信心。
首席执行官：那第一步要做什么呢？
戴夫：令您的领导核心对如下问题形成共识：我们最希望我们的最佳顾客了解的3件事是什么？
首席执行官：然后……
戴夫：接着，在与您签约的目标顾客身上、在为公司工作的员工身上实现这一特性。采取使员工和顾客感受到反映该特性的具体行动。
这场谈话抓住了统一思想的核心要素：事关重大，能被精心制定，并且是顾客和员工感受得到的。下面，我们可以看一下创造企业统一思想的4个阶段。
第二部分第21节：统一思想：创造内外部一致性（2）
阶段1：设计理想的特性
我们已经同100多家企业的领导班子合作，为他们的企业设计某种理想的特性或共有特质。有些设计是从组织的最高层级出发，设计出与整个组织相关的理想特性；其他的则反映了一个部门，一个车间，或一个领域的情况。但不论其规模大小，制定共有特质的过程是基本类似的。
首先，要求每个人写出下面这个问题的答案：未来我们最想让最佳顾客了解的3件事是什么？这个问题意义在于，它是通过顾客的眼睛，从外部而不是内部来对组织进行观察。它突出的是最佳顾客，而不是一般顾客。它通过要求给出3个答案，将大家的注意力聚焦，而不是漫无边际。它通过询问该单位想为人了解什么来强调组织所具有的特性。最后，它指向的是未来而不是过去或现在。
其次，收集答案并将其归类。例如，一个由10个人组成的团队将会提供给您30条答案。将这30条答案进行归总和分类。这指的是，在这30条中，您共有7条“服务”、6条“价值”，和5条“可靠性”，余下的12条不在这3类中。精确分类是十分重要的，例如，有些人可能会这样写“服务、可靠性，或生意好做”，并暗示它们说的是同一件事。但事实很可能并非如此。在这一点上，归类的目标是要了解在高层领导中，统一思想达到了何种程度，包括语言表述和想法上是否缜密。
第三，将获得答案最多的3类问题中的所有答案进行加总（本例中是18个），除以全部回答数（30），以此粗略测算统一思想的比例（本例中是67％）。按照我们粗略的估计，理想的水平是80％——这在第一个轮次中是非常罕见的。通常，即使公司拥有很好的企业文化，主管们所使用的语言也会存在差别，甚至对于公司成功至关重要的方面，他们的意见也往往并不完全一致。
第四，对答案最集中的几个主题进行讨论，再对之进行分类和定义，然后再重复进行一次同样的练习，以了解能否达到80％的一致性，这一过程一般需要2个小时左右的时间。经过这一过程以后，主管们大都能够就希望让最佳顾客了解什么达成一致。
第五，将答案最集中的几个主题转化为能引起顾客共鸣的话语。二十世纪90年代初，我们曾将该项练习应用于多米诺比萨饼公司（Domino’s Pizza）的14位高层主管。当时，在回答我们什么是他们最想为人所知的3件事时，这14位高层主管给出了五花八门的回答，包括服务、可靠性、优质产品、物超所值、有才干的员工、送货快捷等等。在经过第2个步骤之后，这14位高层主管意见的一致性得分在40—45％之间。在接下来的讨论中，他们开始将话题聚焦在质量、服务和人才之上。接着，他们极富理想色彩地把这些主题，变成了对顾客极意像：态度友善的员工稳稳当当地开着车，把热乎乎的新鲜美味比萨饼准时送到顾客的手上。
第六，与顾客一道，对业已成型的统一思想进行核查，以确保这一统一思想的正确性。在塑造企业共有特质的过程中，这最后一步——确信能引起目标顾客的共鸣——可能是最重要的。如果我们自己认为十分理想的特质未能使顾客在众多的竞争者中选择贵公司的话，那么它就是错误的。实际上，理想特质应当能够在所有的顾客身上得到实现，因此，各级主管和每一个员工，应当在每一份顾客合约上，都体现出同样的理想特质和特性。
我们已在实践中多次实施过这一过程。它所引发的讨论，其范围之广，往往超出了一般的价值观范围，转而对顾客的购买标准及最佳顾客心目中的公司品牌和特性进行严肃的讨论。在一个案例中，对于公司想让人了解什么的这么一个问题，主管组与顾客组给出了截然不同的答案，从而使主管们不得不面对这样一个现实，即他们已经和顾客有了一种疏远感。于是，他们不得不采取有力措施，着手实施由顾客（而非自己）引发的企业文化变革。
在另一个案例中，塑造理想特性问题引发了一场激烈的讨论，其主题是，相对于小单位品牌和国内品牌，什么才是公司在多个部门和多个国家的共享品牌。在这些案例中，我们得出了一个具有普遍意义的结论：对一个庞大而复杂的公司来说，公司品牌所关注的，应当是工作开展的方式而不是具体的工作内容，公司品牌应该是简单的而不是复杂的，应当突出原则而不是具体实务。而以产品、部门或地域划分的小单位品牌则应更加关注产品的内在、关注该产品市场特殊的顾客需求，并最终转化成为传递该品牌信息的具体措施。
在其他案例中，这种讨论帮助主管们创作了一个生意怎样逐步展开、未来应做何改变的故事情节。在一个公司里，该练习帮助主管们认识到，多年以来，他们所关注的一直是如何以更低的价格来创造骄人的业绩。但是，当全行业迎头赶了上来以后，价格平衡已经逐渐形成了，因此，他们不得不转向另一个主题——服务。也就是说，他们必须视服务为其理想特质，使他们能够向投资者、顾客和员工讲述一个在未来如何脱胎换骨的故事。
在几乎所有的案例中，该练习都着重强调了理想特性或特质的清晰性与一致性。因为这种一致性将使领导层能够将统一思想与各种行动有机地结合起来。
阶段2：在顾客身上实现企业特性
如果企业所希望的特性对目标顾客是有意义且具有很大的影响，那么，企业领导者就应当找出在顾客身上实现这种特性的方法。企业领导者可以先详细罗列出�