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因为这个公司制度没有规范起来，对一切的事情没有把它做制度化，于是人人都像消防队，天天忙着救火，旧金山的房子，大部分是木头做的。
我在旧金山读书的，博克兰就在那里，但是旧金山火灾很少，你认为为什么？
第一个，他们人人都非常具备防火的观念；第二个，学生在消防队没有来前叫做义勇消防队。
旧金山学生书包里面有个绿色的臂章，一碰到火灾了。学生就把绿色的臂章统统穿起来，当场就把书包甩在马路旁边，就变成了义勇消防队，开始指挥交通。全部的车子统统疏散。
在旧金山开车的一看有绿臂章的学生站在前面指挥交通，就知道那里发生火灾，所有车子通通都疏散，从旁边走开。另外的学生，背上臂章，沿家沿户地敲门，救火了！救火了！
这样沿路去敲，整个巷子和街道的人统统起来拿水桶。这时候才听到远处有消防车的声音，这个就叫观念。因为旧金山都有这种观念，所以他们的消防队就不会有那样的紧张，因为没有那么多火灾。
现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。 我们来看看第一段。
只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。
什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。
比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。
IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！
那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。
结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。
结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？
美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。
当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。
一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。
其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。
中国人寿的主管，就是请你们，每天花80％的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20％的时间创造80％的生产力。
这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？
如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。
一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去写份报告。
不过那里有个人在那里是晃来晃去不知道在干什么？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能赶掉，那个人不能赶掉。因为我们公司每次出了事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。
这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。
比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。
但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。
所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？
难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。
就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。
所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。
那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。
江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了。
可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。
一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。
所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。
中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要讲10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。
通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。
上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。
那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。成功网
其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3